2.3.3 质量管理创新点和个性亮点做法。 3. 质量控制 3.1 施工标准

各分项工程应按标准、规范进行施工质量控制，每道工序完成后应进行检查、评定、确认。

3.2 工程监视和测量

3.2.1 工程的定位放线、水准点引测应由有测量资质的人员进行，并经过公司复核。项目技术负责人对工程轴线的施工放线进行技术复核，质量员对其他施工放线进行技术复核，并形成记录。

3.2.2 加强工程试验管理，配备具有资质的试验员。

（1）用于工程实体的主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备应进行现场验收。凡涉及结构安全及使用功能的按要求进行见证取样试验，复检合格经监理工程师确认。

（2）检验试验项目应委托具有相应资质的检验试验单位完成。 （3）幕墙、采光天棚工程气密、水密、抗风压试验；钢结构焊缝检验；大体积混凝土温度监控等重要检验试验项目，必要时要委托第三方专业检测机构进行检测。

（4）涉及结构安全和使用功能的重要分部分项工程应按照批准的抽样方案进行抽样检测。

（5）所有现场监视和测量装置使用人员应相对固定，并经培训。 3.3 质量管理制度 3.3.1三检制度

自检：各专业工种在分部分项工程施工完成后应由班组质检员进行自检，形成记录。

交接检：相关各专业工种之间应进行交接检验并形成记录。 专检：项目技术负责人组织专业工长、质量员对检验批验收，并报监理形成记录。

3.3.2 隐蔽工程验收制度

项目技术负责人组织专业工长、质量员，报请监理工程师，对隐蔽工程进行验收，并应形成隐蔽工程验收记录。

3.3.3 质量挂牌和标识制度

主要检验批项目要在施工现场实行挂牌制度，注明施工班组、操作者、施工日期、实物质量的状态和具体实测数据，并做好相应的记录。

对主要的原材料、半成品进行挂牌标识，标明产品所处的状态，并标明品名、规格、型号、数量、生产单位、进场日期、验证和试验日期，并做好记录。

现场的计量器具、设备和计量装置应粘贴计量合格标识。 现场自拌混凝土、砂浆时，计量装置旁应挂重量配合比牌。 3.3.4 样板引路制度

模板、钢筋、砌筑、装饰装修、防水、地面面层、门窗及新材料、新工艺、新结构、给排水与采暖、建筑电气、通风与空调等项目施工前必须做样板。样板施工完后，项目技术负责人组织工长、质量员同监理单位共同进行检查，合格后，方可进行全面施工。

创优项目还应邀请公司、省、市质量验收专家进行会诊，确定最优方案。

3.3.5 建立生产质量周、月例会制度

（1）每周召开生产例会，要把质量讲评作为重要的组成部分，对上周的质量动态进行总结，对存在问题的整改措施进行落实，对下周质量要求进行安排，并形成纪要。

（2）每月底由项目技术负责人组织各管理人员对工程进行实体质量检查，由质量员写出本月质量总结报告，经项目技术负责人审核后，报项目经理。

3.4 QC小组活动

积极开展QC小组活动，通过对人、机、料、法、环、测等质量影响

因素的控制，运用统计技术，坚持PDCA循环的工作方法，不断提高项目质量管理水平。

公司每年举行QC成果发布会。项目经理部应在质量业务管理部门注册QC小组，填报《QC小组注册登记表》，创优工程必须至少有一项省级以上QC成果发布。

3.5 季节性施工

季节性施工管理工作对于产品的质量起到至关重要的作用，各级施工人员应认真按施工组织设计中的季节性施工要求组织施工，特别是雨期的基坑围护、湿陷性黄土地区的基础施工、冬期的主体与装饰工程，必须严格按照施工方案的要求进行落实，确保施工质量。

4. 质量验收

4.1 工程质量验收应严格按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB 50300-2001）进行验收。

4.2 创“雁塔杯”工程必须申报 “市级结构示范工程”，创“长安杯”工程必须进行“省级优质结构工程”备案和复查；并应按照《建筑工程施工质量评价标准》进行质量评价，达到92分以上。

4.3 项目经理部对地基与基础、主体结构工程验收及单位工程竣工自检验收，应提前向公司申请并提交相应工程施工技术资料、自评报告、《质量验收申请表》，质量业务管理部门核查合格后，组织相关人员对所报工程进行验收。

5.成品保护

5.1 项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程、单位工程，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。

5.2 项目经理是成品保护第一责任人，质量业务管理部门为责任部门，各质量管理人员是成品保护区域负责人，项目技术负责人对成品保护实施监督检查。

5.3 项目经理部下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。

5.4 质量员监督检查过程发现问题应向质量负责人汇报，并下达整改通知，督促成品保护措施落实。

第十章 项目进度管理

1. 一般要求

1.1 公司生产业务管理部门是项目生产与进度管理的主控部门，组织建立《在建工程项目基本情况表》，并及时更新，项目经理部予以积极配合。

1.2 项目经理部根据《施工组织设计》、《建设工程施工合同》、资源条件、内外部约束条件对进度目标进行科学的分析和论证，客观的编制项目生产与进度管理计划。项目产值及进度管理目标应按施工过程、专业、阶段或实施周期进行分解。分解原则遵循：

1.2.1 按阶段目标分解。 1.2.2 按专业分解。

1.2.3 按年、季、月阶段分解。 1.3 进度管理程序 1.3.1 编制进度计划。

1.3.2 进度计划交底，落实责任。 1.3.3 进度计划实施。 1.3.4 进度跟踪、检查、调整。 1.3.5 总结。

2. 施工准备

项目经理部根据项目的策划及建设方移交的施工场地，制定施工准备计划，确定方案。

项目经理部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向公司提出开工申请。

3. 进度计划编制

3.1 项目经理部按照《施工组织设计》的安排，细化实施性进度计划。

3.2 施工进度计划的内容应包括:编制说明、施工总进度计划表、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施、开工日期、完工日期及工期一览表，资源需量及供应平衡表等。 其编制依据有：

3.2.1 施工合同。 3.2.2 施工总进度目标。 3.2.3 施工方案及部署。

3.2.4 主要材料和设备的供应能力。

3.2.5 施工人员的配备、技术素质及劳动效率。

3.2.6 施工现场条件，气候条件，环境条件、季节性施工的影响。 3.2.7 工程款的支付与使用。 3.2.8 其它相关内容。

3.3 应根据施工进度计划同步编制:劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需量计划、资金收支预测计划。

3.4 施工进度计划由项目技术负责人编制，项目经理审核。 3.5 项目经理部合理划分现场作业面或工区，建立现场平面、立体作业平面、空间运输的协调管理机制。

4. 进度控制

4.1 根据项目总体施工进度安排，编制控制节点计划、季进度计划、