新形势下律师事务所内部管理的问题与对策
目前，我国律师事务所的管理机制是由司法行政机关行政管理、律师协会行业管理和律所自 律管理相结合构成的。其中，行政管理和行业管理属于外部管理手段，起着规范、引导和监 督的作用，而外部管理作用的发挥需要通过律所内部的自律管理去实现，因此律所内部管理 是律所管理最主要、最基础的环节。面对全面深化改革新时期法律服务多元化、法律适用复 杂化、律师行业分工细致化的新形势，律师事务所的管理和发展如何明确定位，如何适应新 时期的新需求，显得尤为迫切和重要。
律师事务所内部管理中存在的问题
通过调研，实践中律师事务所内部管理暴露出的一些问题，具体表现在以下几个方面：
规章制度不健全。律所的内部规章制度并不仅是《律师法》和《律师事务所管理办法》中明 确规定的律所设立的形式要件，更是保障律所规范、健康发展的必要条件。但部分律所的规 章制度只是为了满足设立需要而建立的徒具形式的躯壳，十分不健全、相当不完善。部分律 所虽然建立了较为全面的规章制度，却没有认真执行落实，制度设置流于形式、形同虚设。
管理人员的权责不清。现在大部分的律师事务所实行的是主任负责制，律所负责人往往既是 律师又是管理者还是出资人，多个身份重合，律所所有权和经营权密不可分。随着律师事务 所规模不断扩大，管理事务日趋繁重，律师行业竞争日益加剧，律所负责人在从事律师业务 的同时又对事务所进行管理的方式必将会导致明显的利益冲突，从而容易做出让自身获利但 对律所整体利益不利的决策。另外，许多律所对负责人的职权规定不明确，权力行使没有规 则制约，从而导致在律所管理上的主观随意性较大，管理成本较高，管理效率低下。
利益分配机制不科学。律师行业已完全市场化，所有律所都需要充分参与市场竞争、自担风 险、自负盈亏。在激烈竞争的环境里，部分事务所短期效益显著，逐利性太强，过于看重眼 前的蝇头小利，而忽略了律所的长远发展；有的律所太过看重个人利益分配，轻视律所必要 的财产积累，以致律所基础建设和人才培养未能持续跟进，律所的凝聚力和战斗力缺失，从 而影响自身可持续发展。
队伍建设不完善。律师是法律正确实施的保障者，是社会公平正义的伸张者，是公民合法权 益的维护者，律师身上肩负着一定的社会责任，是一份神圣而光荣的职业。但是在经济利益 驱动下，有的律师未能确立正确的职业信仰，将个人经济利益摆在首位，丧失了律师职业的 责任感和使命感，偏离执业宗旨，趋利倾向严重，导致当事人利益受损。个别律师的这些行 为严重损害了律师形象，制约了律师队伍素质的整体提升。
加强律师事务所内部管理的对策分析
律师事务所内部管理存在的问题已经成为制约律师、律所甚至律师行业发展的重要因素，要 解决律所存在的上述问题，关键在于要“加强四个管理，处理两类关系，建立一种制度”。
加强“四个管理”。加强收案管理，落实利益冲突审查机制。收案是律师工作的开始，对严 格收案程序，做到统一收案、严格利益检索，是从源头上规范律师事务所管理，防范律师执 业风险的有力措施。律师在接受委托之前，律师及其所属律所应当进行利益冲突审查，只有 在与委托人之间没有利益冲突的情况下才可以建立委托代理关系。在业务活动中，承办律师 或本所其他律师发现该项代理业务与委托人或其他当事人存在执业利益冲突时，应当及时通 知律所，视情况做出相应补救措施，防止双方代理。律所内部应当建立收结案登记簿以及顾 问单位登记簿，律师收案后应及时登记，在收案登记薄中载明：收案日期、案由、类别、当 事人姓名及律所负责人或负责人授权的其他人审批意见等内容，收案登记必须一案一号，且 案卷号应当与该案的委托代理合同、介绍信函的编号相符。
加强财务管理，严格执行统一收费制度。收费是律师通过法律服务获取经济利益的方式， 也是律师工作中受到当事人投诉最多的一个环节。加强财务管理要求律师承办案件，应当通 知当事人一律到律所签订委托代理合同，委托合同中应有明确的收费条款；律师服务费用应 由律所财会人员统一收取，律师不得私自向委托人收取任何费用和其他财物；律所收取律师 服务费用时，应向委托人开具合法票据。
加强业务管理，确保案件质量有效控制。业务管理是律所内部管理的核心内容，通过业务 指导、流程管理、质量跟踪等制度，确保法律服务的质量，是律所竞争力和生命力所在。加 强业务管理首先要搭建管理平台，律所可以充分利用现代网络信息技术，建立一个内部案件 管理系统，将案件登记、业务审批和监督、业务汇总等业务管理内容电子化，不仅极大地提 高了业务监督的效果和效率，还可以利用网络平台发布公共信息加深内部交流，实现资源共 享。其次，要注重过程监控，通过建立委托合同管理、风险告知、证据收集与管理、文书质 量管理、重大疑难案件集体讨论制度等，对律师办理案件的全过程实现有效监督。最后，建 立当事人意见反馈和投诉处理机制，对当事人反映的情况及时进行调查并与当事人沟通，事 务所或律师有过错的及时进行纠正，律师或律所没有过错的，要耐心向当事人解释说明，取 得当事人的谅解。
加强档案管理，完善办案过程记录。案卷档案是律师开展工作的凭证，办案律师从接手业 务时开始就必须建立和完善案件文字记录及备案制度；案卷的整个过程必须连贯，不得出现 漏档、缺档的情况；档案内容必须真实，不得捏造不符合事实的档案资料，同时要编制好档
案目录，并做到一案一卷，避免混档；案件办结后，办案律师应及时整理案卷，交送律所档 案室统一保管。
处理“两类关系”。与公司等“资合性”组织不同，律师事务所是以律师个人执业经验和信用 为依托而存在和发展的 人合性”组织，律师对法律知识的掌握和应用是律所发展最重要的 资“ “ 本”。这一核心“资本”的运作效率是决定律所发展前景最关键的因素，要提高资本运作效率 就必须处理好“两类关系”。
处理好合伙人之间的关系，建立良好管理构架。现在合伙所在律师事务所之中占大多数， 而大多数合伙所的内部管理模式都是合伙人直接参与律所管理，对律所事务有着直接的控制 权，因此处理好合伙人之间的关系，对律所健康、持续发展及竞争力的提高有着重要意义。 行使律师事务所最高决策权的机构是合伙人会议，合伙人通过合伙人会议共同决定律所的发 展方向。而合伙人会议做出的决议，需要一个强有力的管理机构来保障决议的执行，当前大 部分律所的执行机构是律所负责人即人们通常所说的主任。律所主任大多从合伙人中推举产 生，推举出来的律所主任往往既是合伙人、又是管理者、还是律师，三种角色、三项职能集 于一身。正如上文提到的，这种方式存在很大的弊端，会阻碍一个律所的规模化发展和管理 水平的提升。要解决这一问题，我们不妨从公司治理中的职业经理人制度中汲取经验，探索 律所管理工作的专业化发展道路。我国法律服务水平发达地区的部分律所已经开始实行执行 主任负责制，聘请熟悉律师业务、具备管理经验的人员担任执行主任，执行主任不是合伙人， 也不从事律师业务，专门负责律所的日常管理工作。这种管理模式不仅有利于合伙人将主要 精力投入到业务拓展和团队指导上来，而且提高了律所日常管理的水平和效率，增强了律所 的竞争力。另外，合伙人会议除了决策权之外还应具有监督权，有权对执行主任的工作进行 指导和监督。这种将所有权和经营权适当分离的权力设计架构，在律师行业越来越市场化， 律所竞争越来越激烈化的今天是一种有益的探索。
协调律所与律师之间的关系，完善利益分配机制。律所与律师之间从本质上来说是一种劳 动关系，但由于律师职业的特殊性，律所与律师之间的劳动关系也具有一定的特殊性，这就 决定了律所的收益分配与普通企业与员工之间的薪酬体制存在较大差异。律所与律师关系的 核心问题是利益分配问题，但律所利益分配机制是由律所成本支出、费用负担、报酬支付、 利润分配等制度构成的一个整体，且受律所规模、业务构成、人员构成、经营理念、地域差 异等多种因素的综合影响，从而各个律所的分配机制往往各有不同，难以制定一个对所有律 所都通行的利益分配标准。因此，如何结合自身情况，建立一个既能保证律所整体利益又能 激发所内律师积极性的利益分配机制是每个律师事务所都应当认真探索和考虑的问题。
建立“一种制度”。无论是“四种管理”还是“两类关系”都是强化律师事务所内部管理的具体 举措，要让这些具体措施充分发挥作用，就必须将其制度化，使之成为律所管理的长效机制， 让律所内部管理有据可依、有章可循。律所规章制度的建立不能仅流于形式，要从本所的实