度起重要作用。正如国家足球主教练米卢所说的“态度决定一切”。管理学家研究发现， 同样的一个人在缺乏激励时仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，而受到充分激励时其潜能可以发挥出80% 左右。所以，通过激励可以激发员工的创造性与革新精神，提高 员工努力程度，取得更大业绩。

1.3.3激励机制有利于员工素质的提高

提高员工的素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达 到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工，给予表扬和激励；对不思 进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升方面进行区别对待。这将有助于形 成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能 取得更好的工作绩效，得到更多的回报，必定会主动熟悉业务，钻研技术，从而提高自 身的业务能力。

1.3.4激励机制有利于实现企业目标

激励是对员工行为有目的的引导。企业人力资源管理部门可针对企业所制定的目 标，采取措施使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而努力工作。实践证明，企业若 有一个良好激励机制，其员工总是表现为积极向上的精神面貌和高度的工作热情，这正 是企业实现目标的关键所在。

2 中小企业激励机制存在的问题

2.1 中小企业总体现状

中小企业现有的激励机制相对来讲比较差,体现在重点不突出,对象不明确,没有一定的力度,是一套比较单一化的激励机制,这样的激励机制使员工的主观能动性和创造力都无法得到较好的发挥。现阶段, 我国中小企业的激励机制尚不健全, 主要体现在薪酬、考评体系和人力资本价值的实现方面:

1、薪酬方面。报酬是对人的工作能力与成绩的物质肯定, 是激励机制的核心。大多数企业工资和奖金的差别较小不足以发挥激励作用。即使实行经营与企业业绩挂钩的年薪制度, 其总体水平偏低, 激励力度不够。

2、考评体系方面。对企业员工特别是高级经理人才的业绩考核评价指标单一、陈

旧。反映一个企业整体效益和长期实力的指标是多重的, 既有产品销售收入、市场占有率, 更有对企业未来发展贡献的指标, 如研究开发费用及其占销售收入的比例、新产品对销售收入及利润的贡献等。目前, 我国中小企业尚未建立起适用市场规律的科学规范的考评体系。

3、企业的人力资本价值缺乏有效体现。由于目前尚不承认人才自己拥有独立的人力资本产权, 没有真正认识到人力资本的价值, 致使人才的独立利益弱化。

由于中小企业自身的特点和各种原因,其潜在的员工激励机制问题主要集中在公司的薪酬制度、成长晋升、福利待遇、工作环境、沟通等,其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通,从根本上说这也属于激励方面的问题。本文以烟台水星食品有限公司为例，对公司中关于员工激励方面存在的一些问题给予分析，找出问题所在，并给出相应的解决对策。

2.2 烟台水星食品有限公司简介

烟台水星食品有限公司（下称“水星公司”）选址于黄海之滨，位于山东半岛东端的烟台市经济开发区八角工业园，是一家中小型中小企业，拥有产品自营进出口权和外贸流通进出口权。水星公司凭借着得天独厚的地理位置和良好的信誉，以优质的产品，高效的服务和灵活多样的贸易方式，赢得了国内外客商的信赖与支持，长年以来主要对美国、德国、英国、伊朗、新加坡、日本、韩国等国加工出口各种规格的海产品。

水星公司现有职工250名，各类水产专业人才26人，下设1200吨的水产品加工厂，有美国、欧盟等商检注册。年加工能力约3000吨左右。主要产品有：加工出口美国和韩国的各个规格的黄花鱼、短腿章鱼、A、B级鲅鱼片、扇贝等。公司坚持质量第一，客户至上的原则，奉行以人为本，诚实守信的经营理念。

水星公司是一家中小企业，传统的家族式管理弊病也存在于该公司。本文作者曾经在水星公司实习过一段时间，在基层的海产品加工车间从事加工工作，熟悉各个工序和环节，对公司的实际问题感受颇深。本文结合水星公司的基本情况，分析了中小企业管理中员工激励机制的问题，并给出相应的优化方案。

2.3 水星公司激励管理中存在的问题 2.3.1 激励意识淡薄，投入不够

由于水星公司是家小型的私人公司，受公司规模、资金、发展阶段和潜力的制约，公司没有意识到激励机制对于公司发展的重要性，没有设置专门的人力资源管理机构。该公司采用家族式的经

营管理模式，公司的权力高度集中在高层管理手中，决策都是由公司主决定，没有民主的参与。本着传统的观念：低人力成本是中小企业发展的优势。重投资方向，轻人力资本的观念已经深入管理者心中。水星公司是一步步艰苦创业发展起来的，公司管理者深知创业的艰辛。从成长历程、资源状况、政策保障、管理水平等因素来看，中小企业是中国经济体制中相对弱势的群体。当企业在经历了创业的艰难和有限资源的投入，获得一定的回报和增长时，公司从中拿出多少财富（成本、利润）、未来的成长空间（股份、期权）来进行薪酬激励，决定因素是企业经营者的胸怀和决心。而当企业经营出现了营业下降和利润降低的状况时，企业的激励机制由于资源相对匮乏的原因，使公司 “有心无力”，无法兑现承诺。由于激励意识淡薄，水星公司在吸引人才、培养人才、激励士气方面的投入较少，人力资源的隐患已经成为影响该公司发展后劲的最大的绊脚石。

2.3.2 激励形式较为单一，缺乏针对性

根据马斯洛的需求层次理论，需求是激励机制的基础。有什么样的需要就可能会产生什么样的行为。因此，激励只有立足于需求，才能产生积极的效果，不同类型的员工有不同层次的需要。目前水星公司的激励机制形式单一，缺乏针对性的问题，常常用同样的方法激励所有的人，或者始终用同样的方法激励同一个人。公司的激励机制在实施的过程中，没有考虑到不同人群对激励需要的层次差别，而盲目实施，起到了南辕北辙的效果。

2.3.3 激励机制多随意性且执行力不足

由于水星公司是家族式管理，对于内部管理随意性较强，制度化建设没有得到应有的重视，公司内部没有形成一套完整、科学、规范的激励机制。对公司内部的激励关系处理上，随意性、临时性的特征显著，管理者常常凭借个人的主观喜好和经验来随意决定对员工的奖惩。并且水星公司的创始人并未接受过正规系统的教育，缺乏对长期性的激励机制的充分了解，使得激励机制的执行力不够，一些制度性的规定常常贯彻不到位，使员工对激励机制缺乏信心，进而影响其对公司的忠诚度和认可度。

2.3.4 绩效考核缺乏科学性、失真

绩效考核是激励机制实施的基础，绩效考核结果的失真将导致薪酬激励失去“相对公平”。水星公司事先没有结合自身实际设计成熟的绩效评价体系，将其它企业的制度直接的生搬硬套，这样就在激励的目标体系内部产生矛盾，得不到预期的效果，甚至适得其反。目前公司针对评估体系反映出的问题主要集中在两个方面：一、绩效考核存在难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位。二、不同职能业务部门不同

管理层次之间的薪酬差距的计算方法模糊，无法清楚的解释绩效和报酬之间的联系。由于水星公司是家族式公司，员工之间的薪酬待遇相差很大，缺乏公平性，失真情况非常严重。员工大致上可分为两种，分别是有裙带关系的家族员工和外聘员工。家族员工经常担任高、中层管理者，经常出现排斥外聘员工的现象。在薪酬管理方面同样存在“双轨形式”和“双重标准”，家族员工工资高，待遇好，而外聘的工资低，待遇差。

2.3.5兼顾物质激励和精神激励

水星公司是在市场竞争过程中自然成长起来的，公司意识到员工培训的重要性，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。但是，公司只考虑到了给予员工技能学习的机会，却没有全面合理的提供给员工更高层次的精神激励。水星公司的管理层没有很好的将物质激励与精神激励结合起来，没有给员工提供晋升机会，只是机械的使用金钱奖励。我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2.3.6 激励不够及时，福利体制不完善

水星公司没有认识到适时有效激励的重要性，当员工通过自己的努力，做出了杰出业绩的时候，车间的一线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大地挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。 同时，该公司不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善。公司的管理者没有从战略的角度认识到人才对公司发展的重要性，认为这部分的支出对公司来讲是多余的；很多福利项目全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，对员工没有长期的激励作用。公司的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象。

3 中小企业激励机制的优化

俗话说: 量体裁衣、对症下药。我国中小企业在制定相关激励措施时,不能千篇一律等方面的员工需求不同,制定并优化出适合自身企业有特色的激励机制。针对水星公司自身的实际情况，作者给出以下几条激励机制的优化建议。

3.1 主要员工的激励机制 3.1.1 各级管理人员的激励机制

激励的作用对于各级管理人员,尤其是对于中高管理层显得尤其重要。因为他们决定着企业的各个管理层次经营的成效,只有他们工作有积极性, 敢于创新, 才能带动普通员工的工作热情;如果公司对管理人员的激励不足,这样会直接导致他们像“天生缺乏”积极性一样, 在工作上只会应付了事。水星公司在制定相应的激励机制时要从三个方面来综合考虑:一要考虑到各个管理层次的工作特点和工作职责;二是要考虑到这部分管理人员的文化综合素质层次高的特点;三是要从企业吸引、培养和锻炼人才的战略高度出发。

对于管理人员可以分为两个层次:一是有真才实学的拔尖人才及业务精英; 二是有一定管理经验的一般管理人员。对公司第一层次的管理人员可实行三薪制: ① 岗位工资,即与任务完成情况挂钩考核进行发放; ② 效益工资,即与公司的整体利益、创造效益的大小等相关指标挂钩考核发放; ③ 年终红利, 主要可以以技术入股、劳心入股、贡献入股等形式, 直接参与公司的分红。对第二层次的管理人员则采用双薪制的激励机制, ① 岗位工资,也就是与工作完成情况挂钩考核发放; ② 效益工资,即与企业的年度利润、贡献大小等相关指标挂钩考核进行发放。

3.1.2 普通员工的激励机制

对中小企业而言,生产人员是整个企业生产的基础。没有生产人员, 企业根本就无法生存, 更谈不上发展。水星公司的生产人员可以分为两类：一是技术过硬、有创新意识的高级技工;二是一般熟练的生产员工。因此, 公司决策者在对其制定激励机制时,也应从两个层次进行细分:对于生产员工来说, 工作的重点是高效率低成本。高级技工应采取双薪制的激励机制： ① 岗位工资, 即与产量、收入等工作量指标、产品质量等指标挂钩考核发放; ② 公司分红, 即通过资金入股、业务入股等形式, 直接参与公司的年终分红。

生产人员可以按照以上标准划分为一般生产员工和高级技工，除上述物质激励机制外，员工的精神激励同样不能忽视。员工的精神激励可以采用以下三种方法：① 表扬激励法。每个人都希望自己能被别人认可，都希望得到别人的表扬。我们的无意的表扬可以得到意想不到的激励效果甚至会改变别人的一生。公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司应对其进行表扬和鼓励，在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们