CMMI访谈提问单

PP 项目计划

你是如何制定项目计划的？那些人员参与了项目计划制定过程？

(1) 估计项目范围。根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需 同行产品得到产品的功能模块。最小功能模块为增、删、改、查的上一级。

项目规模估计。按独立功能（增、删、改操作的上一级）进行代码行数量估算。 定义项目过程。由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。

项目工作量估计。在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据（人均生存率）以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。

确定项目角色和相关干系人。项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。

制定开发进度计划。制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。

识别项目风险。

物业：识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。

计划软硬件资源。计划项目所需的软硬件资源。

物业：计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具（如 VS2005,VSS2005,SQL Server2005）”及“Office办公系列”

确定项目数据管理计划。项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。项目的其它数据(如周报、里程碑报告、会议纪要等)也需纳入配置管理之下。

评审项目计划。评审项主要包括“项目软件过程定义”、“工作产品WBS分解”、“项目计划”及“相关子计划”。采用的评审方式为正式评审，评审人员有项目经理、QA、CM、项目组成员等。

(2) 项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员、QA、CM等。

你是如何识别项目范围的？

(1) 根据公司以往历史项目的常规需求，根据用户需求列表，参照同行产品。 (2) 所识别的最小项目范围为增、删、改、查的上一级。

物业：“业主管理”模块的功能为对业主信息的增、删、改、查操作。

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求列表、参考

CMMI访谈提问单

这个项目采用的是什么生命周期模型？采用这种模型的依据是什么？

瀑布模型。

需求清晰，在项目初期就可以明确所有的需求。

项目是否对组织标准过程进行了裁剪？怎么做的？举例说明裁剪了哪些内容？裁剪的结果记录在哪里？项目有没有出现裁剪不适用的情况或者跟标准过程不一致的情况？如果有，如何处理？ (1) 是 (2)

(1) 项目计划阶段，项目经理根据《组织生命周期模型描述》选择项目生命周期模型后，

开始定义项目过程。

(2) 项目首先根据项目的特点和《组织标准软件过程裁剪》，选择项目以下属性：需求

明确，需求的稳定性，业务的新颖程度，工作量，工期的紧迫性，技术新颖，性能要求，团队业务技能，团队技术技能，项目经理管理技能。

(3) 根据项目以上属性，在《组织标准软件过程裁剪》中定义每个开发活动和管理活动

的执行属性（执行、简化、省略）、文档化属性（详细、概要、省略，合并）和评审属性（正式、非正式、省略），并确定对应的工作产品。

(3) 项目过程定义结果记录在《项目软件过程定义》中。

物业、进销存：

1．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”和“应标”过程。 2．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。

鸿达：

3．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”、“应标”及“可行性分析”过程。 4．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。

(4) 没有。如果现有的组织标准过程定义不适合本项目而准备采用其它过程，则需要报EPG审批通过后才能采用

基于裁剪的结果，如何体现在项目的整体计划中?项目定义过程给项目带来哪些好处?

（1） “项目计划”和“项目开发计划”在项目过程定义后完成，是根据项目过程定义的

结果来制定的。

（2） 项目定义过程使项目的过程既满足组织级标准过程的要求，又能满足项目组自身的

特点，提高了项目执行过程的效率和有效性。

你是如何估计项目规模、工作量、进度、成本？公司规定了哪几种方法？使用了哪些历史数据？分别记录在什么地方？

(1)

根据所识别的项目范围(产品组件WBS分解)，项目规模按独立功能(产品组件WBS分解中的最小组件)进行代码行估算。

(2) 公司规定的方法有类比法(历史项目数据对比法)、专家法(Pert)、Delphi法。

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A. 项目规模采用专家法进行估算(期望值=（To+4*Tm+Tp）/6)，主要是对代码行 (3)

的规模估算。估算的主要参数有：“代码行”和“可复用或自动生成的代码系数”，“代码行”为相关功能模块的总代码行。最终的代码规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)，记录在《项目规模估计表》。 管理工作量、机构支撑工作量（配置管理、质量保证）构成。

B. 项目工作量主要由项目工程工作量（计划、需求、设计、开发、测试）、项目C. 项目进度依据项目所估算的工作量结果以及项目所定义的过程确定

使用了历史项目的规模数，历史项目的生产率(300loc/人日)，开发阶段工作量占比 (20%)，需求(计划、设计、测试)阶段工作量占比(20%,8%,20%,32%)、管理类工作量占比(20%)，机构支持工作量占比(QA工作量5%,MA工作量5%) (4) 项目开发工作量=项目规模/人均生产率*开发工具系数*规模系数。

项目工程工作量=项目开发工作量/开发占工程阶段比例。

项目计划(需求、设计、测试)工作量=项目工程工作量*计划(需求、设计、测试)占工程阶段比例。

项目管理(配置管理、质量保证)工作量=项目工程工作量*项目管理(配置管理、质量保证)占项目工程阶段工作量比例

项目成本=研发成本+售后成本

研发成本 = 工作量（人月）*人员月平均成本

人员月平均成本包括人力资源成本、软硬件资源成本、培训成本、管理成本等。 售后服务成本根据研发成本的15%进行估算

(5) 项目规模、工作量、成本记录在《项目估计表》里面，项目进度记录在《项目开发

物业:

项目规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)=89.4*(1-0.4)=53.64(kloc) 项目开发工作量=项目规模/(人均生存率)*规模系数*开发工具系数=53.64/(0.3)*1.08*0.7=135.17(人日)

项目工程各阶段(计划、需求、设计、开发、测试)所占比分别为(8%,20,%,20%,202%)。 项目管理工作量、配置管理工作量、质量保证工作量所占项目工程工作量比例分别为：20%，5%，5%。

项目工程工作量=项目开发工作量/(开发工作量占比)=135.17/0.2=675.86(人日) 计划工作量=项目工程工作量*计划工作量占比=675.86*0.08=54(人日). 需求、设计、测试工作量估算类同计划工作量估算。

项目管理工作量=项目工程工作量*项目管理工作量占比=675.86*0.2=135.17(人日) 质量保证工作量=配置管理工作量=项目工程工作量*配置管理/质量保证工作量占比=675.86*0.05=33.8(人日)

项目总工作量= 项目工程工作量+项目管理工作量+质保保证工作量+配置管理工作量=675.86+135.17+33.8+33.8=878.6(人日)

组织的人月平均成本为4000元。

研发成本=项目总工作量*人月平均成本=(878.6/22)*4000=15.9万。 项目成本= 研发成本+售后成本=研发成本*(1+15%)=18.28万.

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计划》里面。