IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用

中国石化是从事石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的一体化的能源、化工企业。近十年以来，通过不断地改革与发展，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强，原油产量突破4000万吨／年；炼油能力排名世界第三位；乙烯产能排名世界第四位；成品油销售网络不断完善，自营加油站数量达到2.8万座，排名世界第三位。2006年销售营业额突破1万亿元，在《财富》杂志2007年全球500强企业中位次17位。

中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合的成果。

石化在重大建设项目上的项目管理模式

中国石化的项目管理模式是在借鉴国际工程管理经验，结合中国石化工程建设整体优势、资源优势和环境优势的实际，在实践探索中逐步形成的。在重大建设项目实施上，主要采用的是“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组；

EPC是指设计、采购、施工工程总承包。

这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资建设的上海赛科90万吨／年乙烯工程中采用的。建设初期，外方坚持采用国际通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同，分阶段进行签署，以至专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是在组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身利益出发，不惜大幅度增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全、质量的前提下，严格控制成本，加快进度，由于双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化进程难以推进。这些矛盾致使工程建设运转陷入了争论不休的漩涡，外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进度，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的问题，中国石化下决心探索和采用新的管理模式。经与BP公司高层反复沟通，最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。

“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式的核心

项目管理的三层组织架构：第一层是决策层。由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大关键问题。IPMT主任组

成员由总部有关部门、业主建设单位、参建的EPC承包商等单位主管领导组成。第二层是管理层。由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位之间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC、工程监理以外的其他项目管理工作。第三层是执行层。，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。

IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，项目经理由总部或业主单位派出，总部予与授权，项目部成员由总部联合业主单位从中石化系统内选用。在项目管理部的职能组成上，采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织构架，吸取了PMC管理模式的专业化管理的优点，避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；实施合同约束加行政协调的管理机制，有利于克服国内承包商合同意识不强出现的过程控制失控的局面；聘请EPC承包商，避免了业主自营管理模式出现的大批管理人员项目结束后难以安置以及大量复杂的界面管理工作的弊端，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；吸取业主自营管理模式的监理机制，引人被国内工程建设业普遍接受的监理承包商，从而在质量控制上减少了国内外EPC承包商、施工分包商和制造分包商因自我约束机