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管理者沟通风格的诊断与改善

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管理者沟通风格的诊断与改善[摘要]沟通风格系组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,它不仅与组织生产率有关系,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。本文从心理诊断与咨询学角度出发,对管理者的沟通风格进行了初步诊断,并提出了改善措施。 沟通作为重要的管理素质之一,已引起越来越多企业家的重视。沟通风格是组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。沟通及沟通风格不良,是目前许多管理者面临的一个主要问题。如何诊断和改善沟通风格,本文拟围绕这一问题展开讨论。 一、沟通风格的心理诊断 (一)乔哈瑞理论

深刻理解乔哈瑞理论是诊断沟通风格的基本前提。美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据自己知道——自己不知”和他人知道——他人不知”这两个维度,将人际沟通划分为四个区,即开放区、盲目区、隐秘区和封闭区,人们将此理论也称为乔哈瑞视窗”。

在人际沟通中,个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他

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人共知的区域,即开放区”,个体的某些方面,如兴奋或痛苦状态时的情绪表现,自己的某些可能伤害他人的行为习惯等,往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域,即盲目区”;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者清楚而他人则无从知晓,即隐秘区”;个体与他人都尚未认识或了解的信息为封闭区”。上述的窗格(区域)类型会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。当初次与人见面时,一般人不愿过多透露自己的情况,即倾向于缩小开放区,往往给人留下虚假的印象。为了进行有效沟通,我们必须增加与他人的交往,扩大彼此的开放区,同时缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望,人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程,用以减少隐秘区;反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程,来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区;反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。 (二)沟通风格

继乔哈瑞理论之后,许多西方应用心理学家又对沟通风格进行了大量研究,如JayHall(1973)提出了人际风格与管理影响”学说,RobertE.Lefton(1977)提出了管理者行为评价模型”。我们在总结乔哈瑞理论和J.Hall等人研究成果的基础上开发出了适合中国国情的《管理者沟通风格诊断问卷》。借此工具可将管理者的沟通活动分为如下四种典型风格,但大多数人都兼有两种以上的沟通风格。 1.封闭型这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少

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运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。

2.隐秘型这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论缺点。

3.盲目型这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有独断”色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布某项工作该如何做”,某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是无能”或笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取