5.2.3控制人工成本

⑴加强对人工成本管理的认识

人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。首先是从战略上，加强对人工成本管理的认识问题，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

⑵做好直接人工成本的节约

在企业中，直接人工成本的节约，主要体现在平常的生产管理的绩效里面。对于一个产品产量起伏较大的企业，最好采用正式员工和临时员工相结合的用工制度。正式员工的优点是对企业有归属感，工作情绪相对比较稳定；缺点是人员流动性较差，相关的福利成本较高，解雇费用高。对于正式员工来说，他们比较适合于关键岗位和对于技术与经验要求较高的岗位，企业需要重点培养一定数量的正式员工，作为企业生产运作的种子员工。相对于正式员工，临时员工的流动性强，解雇成本较低，但是临时员工的工时工资通常却比正式员工要低，通常临时员工适合用于对技术和经验要求不高的岗位。企业应该根据岗位的性质和自身团队建设的需要，逐渐找到一个最恰当的正式员工和临时员工的用工比例，灵活的用工制度，可以给企业省下不少的人工成本。

⑶做好间接人工成本的节约

一般来讲，企业在进行长期市场预测时，必须要结合企业本身情况，确实建立起合理的企业组织架构，制定出长期人员聘用、培训计划。对于重要的职位，可参考平均市场人力成本状况，尽量给予长期福利，甚至高于市场人力成本的报酬，以达到为企业长期服务之效，避免人员流动频繁所带来的额外间接成本。对于普通业务人员，其薪资可以低于市场价格，但个人的绩效奖金可以大大高于市场价格。企业支付个人薪酬，主要依据还是其个人贡献的大小。对于一些一般职位，可以根据生产状况的实际需求，参考市场人力成本水平，进行调整和确定。同时，加班费的控制应有相应制度，一定要设定加班事先申报和事后核准，并结合最高加班时数的

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限额，对间接人工的加班费进行严格管控。

5.2.4控制制造费用

制造费用是一种间接成本，其分摊、归属和控制，都比采购成本和人工成本复杂，通常会遇到如部分间接材料、间接人工劳动力等无法精确测算，制造费用项目繁多，成本责任的牵涉面广等困难，因此要想在企业中制订统一的制造费用定额标准是一件困难的事。所以制造费用的控制需要做好分为运营控制与会计控制。 （1）运营控制

按生产过程人员的动作行为，制造费用划分为生产部门成本和服务部门成本，并分别控制。

①生产部门成本分为两种：

为生产准备而发生的成本，可采用如下两种控制方法： 其一，公司总部核准预算限额；

其二，本部门应有的工作效率和员工人数由各部门主管决定；

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②为准备生产设备而发生的成本，采用如下两种控制方法： 其一，培训工人正确使用机器设备； 其二，建立设备定期清理保养制度。 ⑵会计控制

①对于重要的费用项目，应汇集开支资料，编制日报或周报，通报给基层人员作为控制的依据。

②按月应编制弹性预算，分析和比较预算和实际成本间差异，通过划分的责任范围确定各个责任主体，以供中层管理人员作为控制的依据。

③分析预算差异和效率差异，制成报表以供企业高层作为控制的据。

在实际控制中，运营控制与会计控制一定要配合使用。在中小制造企业里，实施运营控制，可以达到削减浪费的作用。在资本密集型和技术密集型企业中，制造费用在产品成本中所占比重较大且有不断上升的趋势，因此，切实控制好这部分费用对于企业提高效益至关重要。

5.2.5控制运输成本

⑴合理选择运输工具

企业应根据不同货物的形状、数量、交货日期、到达地点等情况，来选择合适的运输工具。因为运输工具的经济性和迅速性、安全性、便利性之间有相互制约的关系，所以，在控制运输成本时，需要对运输工具的特性进行综合评析，才能作出合理选择运输工具的策略。 ⑵开展集运方式

运输成本控制的一个焦点是保留与大批量运输联系在一起的运输经济性。运输数量阅读每吨公里的费串就越低。为了在以时间为基础的战略中维持运输成本，相当大的管理注意力被引导到为实现运输集运的好处而开发独特的方法上。在现实中，集运必须在订货处理及选择前作出计划，为了避免耽误运输时间，所有集运的方面都要求及时更新信息，了解整个集运的过程。 ⑶优化仓库布局

从运输成本控制角度看，成本的降低是由于使用了仓库以达到最大的集运而取得的。通过优化仓库布局即优化仓库网络达到运输成本最小化，建立一个仓库合理化的基本经济原则是集运。一个制造商通常在广泛的地理市场区域中销售产品，假如客户的订货是少量的，那么集运的方式可以节省仓库的费用。 ⑷拥有适当车辆

车辆的拥有台数要根据发货量的多少确定。拥有台数过少，发货量多时，会出现车辆不足的现象。相反，拥有台数过多，发货量少时，会出现车辆闲置的现象，造成浪赞。所以，对运输部门来讲，拥有适当车辆是极为重要的。

5.2.6控制管理费用

费用是企业行政部门为组织和答理生产经营话动而发生的各种费用，它不能自接或间接归入某种产品成品中，大多具有固定性特征。在企业业务收入一定的情况下，有效地控制费用，将会直接为企业带来经济利益。如何做好管理费用预算的控制，不仅仅在于预算执行和控制过程中，而是一个综合治理的过程。

⑴科学合理地编制管理费用预算

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编制管理费用预算相对于编制其它成本费用预算，过程要简单，但要保证预算的准确性和可控性，却不容易，因为管理费用预算执行主体多是管理层的各级领导，其费用支出弹性较大，在编制预算时，要预防两种倾向:一是为满足管理层顺利完成预算指标考核，预算编制机构编制的预算指标过松，损害投资者和企业职下的利益，一是编制的部门预算指标过紧，弹性太差，容易造成预算执行主体脱离企业的整体发展。

⑵做好班组经济核算、考核

搞好班组经济核算的实质，就是要分清成本责任，最终要对责任实体费用指标完成情况进行考核，根据完成情况，进行奖惩。只有对责任实体成本做出及时、正确的评估和恰当的奖罚，才能真正调动各责任单位指标责任人完成指标的积极性，保证各自责任成本指标的完成，进而达到降低成本、提高效益的目的。

5.2.7控制销售费用

控制销售费用的方式有两种，分别是： ⑴选择恰当的销售费用管理模式

在制造业的微利时代，常见的销售费用管理大体有三种模式：①包干管理；②集权管理；③分级管理。包干管理就是对费用实行额度控制的管理模式。这种管理模式以前被广泛运用，目前仍然是一些企业销售费用管理的主要手段。集权管理就是费用审批权归总部的管理模式。假如销售人员缺乏费用约束力，那么这种管理模式可以起到很好的制约作用。分级管理就是把费用分摊下去，各个级别都掌握一定的费用额度，自由支配属于自己的资金。

⑵同时运用激励和约束机制 “全员营销观念”的盛行彰显了营销在企业中的重要地位，但不能因为重要就无限度地给予费用支持。费用与利润存在着此增彼减的关系，只有高层管理者才会把增加企业利润视为己任。在企业里面运用激励机制，可以提高销售人员节约成本的意识；约束机制的建立，也能够达到压缩营销费用的目的，两者共同使用，对于控制销售费用有着显著的效果。

5.3实现目标成本

通过以上各类成本因素的控制，我们可以很好地进行企业成本的控制，但是对于后续的成本监控仍需要采取相应措施。以下是实现目标成本步骤：

1、计算目标成本与现实成本的差距

将确定的目标成本与公司现行的可能达到的成本进行比较，计算出各成本要素和部分功能的成本差距。由于中小制造去噢企业一般定位在最低成本的竞争位置，现有的成本一般情况下要低于目标控制成本，需要通过分析找出目标成本在哪方面增加了对现有成本支出。

2、根据目标成本进行最佳设计、生产组合

设计人员按照确定的目标成本，参照出现的成本差距寻求最佳的设计组合，满足目标成本的需要。一旦最佳组合都无法满足目标成本需要，设计人员需要做出有效的解释，重新调整目标利润，并确定目标成本。

3.目标成本拆分

按照满足总目标成本的生产、设计组合成本，将总目标成本拆分，作为各部门成本控制的依据和标准。

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5.4成本追踪

在确定产品的目标售价、目标成本后，要对目标售价和目标成本进行追踪。了解竞争者的行为是否如预先预期，目标成本实现情况，目标售价下降对实现目标成本的影响。

六、宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析

6.1公司简介

宁波艾高金属制品有限公司（本文中以XY公司代替）成立于2004年9月，是一家集研究、开发、生产销售专业空调配件的现代企业。公司是专业生产铜管、铜管件、保温材料、压缩机、空调配件等产品的生产制造企业，公司通过ISO9001：2000质量提醒认证，目前拥有员工100余人。2010年被宁波市江北区安全生产管理局认定为规范化企业。

公司位于风景秀丽的滨海城市——宁波，在产品研制、铸造加工方面，公司拥有技术领先优势，目前为各类空调制冷产品提供配套产品、配套设备。 公司地址：宁波市洪塘广元路175号洪塘工业C区 邮编：315033

电话：0574-83096290 邮箱：hvac@sinochem-nb.com

6.2XY公司成本控制面临的问题

1、XY公司设计阶段成本控制(事前) 该企业由于运用的是传统的控制方法，对于设计阶段的工作做的并不充分，考虑也不是很周全，它比较重视事后成本核算，对于成本的性态和事前控制没有做到相应的调控。

2、XY公司成本核算阶段控制(事中) (1)材料采购成本控制问题

该公司在在采购原材料的过程中存在诸多问题，例如采购预算不准确，供应商不稳定；采购方式的选择不灵活、不科学；相关采购约束机制不健全等问题。

(2)人工管理成本控制问题

在企业人工成本控制中一般是通过建立企业劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本的比重三个比例指标来作为衡量人工成本的水平的标量。该企业的做法是将这三个指标的具体数值与同行业的其他企业或者与社会各行业同指标平均数值做比较，但是实际在企业运行过程中，发现这三个指标并不是孤立的，他们与企业生产许多环节的指标都存在着一定的配比关系。因而仅仅像企业的数值比较做法已经满足不了市场的发展需要，此问题在企业运营中被忽略了。

(3)制造费用控制问题

该公司虽然资产不多，但日常闲置的资产，每月大概要花1500元左右的维护费用，有些

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设备已经淘汰，尚未变卖，仍旧需要维护。通常说来对于这种情况的设备应该采用方法妥善处理，从而省下必要的维护费，减少成本开支。 3、XY公司成本考核阶段控制（事后) (1)考核激励机制不健全 考核和激励机制的内容比较粗放，没有形成系统的财务考核机制。其内容仅停留在企业利润完成和部分个别财务指标完成情况的考核，而不重视成本开支的考核，认为只要完成利润指标就可以了，这也体现了该企业的成本控制还有待进一步加强与改进。 (2)销售环节成本控制相对偏弱 在该企业中，销售环节成本并不明显，比较隐性。该单位的销售成本主要表现在非生产性用品、服务类无形产品等，该公司产品的推广费用比较高，经常采取的是广告方式进行推广，其在阿里巴巴和国内外大型展会中发生的销售费用较多。 6.3 XY公司产品设计阶段成本控制案例 XY公司在产品设计中，将新型纳米技术运用于空调铜管的生产，投放市场后，备受认可，近来接到一批订单，订购纳米材料的铜管，以目标成本法和作业成本法为手段，进行该款产品的成本控制。 6.3.1目标成本法分析 在建立和完善XY公司内部模拟市场核算体系的基础上，确定目标利润，将目标销售收入减去目标利润后，确定最终的目标总成本。XY公司在该款空调铜管采用纳米技术，成本调整后的目标利润是250万元，预计前期销售量是5万套，预计售价是216.5元/根，由此可以得到市场可允许成本为832.5万元，根据铜管的品种、价格、ABC基础数据确定，在现有生产条件下，该款产品的现行成本为851.4万元，比目标成本多出18.9万元。运用价值工程和功能改进计划等重新设计和生产产品，经过公司各部门的努力，成本大幅降低，能够使成本降低到目标成本822.5万元，因此，公司最后确定该款空调铜管的目标成本总额为822.5万元。 根据XY公司该款空调铜管的基本资料，来预测和确定单位产品目标成本。 （计算结果如表6.1） 产品调整前实际成本（元） 89 7.35 3.23 99.58 40.24 成本构成 比重（%） 52.27% 4.32% 1.90% 58.48% 23.63% 14

项目 目标单位售价 目标单位利润 目标单位成本 单位生产成本： 铜管费 辅料费 间接材料费 材料费小计 劳务费

调整后目预测调整后 标成本变动幅度（%） （元） -3.93% -31.02% 85.5 5.07 各因素影响率（%） 216.5 52 164.5 -2.06% -1.34% 3.23 93.8 40.24