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选。 随着应聘者在制作简历等方面的经验越来越丰富, 简历里的“水分”也越大了, 仅根据书面的简历就决定预约面试名单,这种做法过于草率，也很浪费双方的时间和精力。（赵翠霞，2004）

4、人员甄选方法不当

面试方法单一，面试效果难以保证。广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。但在实际招聘时, 大多数企业把面谈法作为唯一的人才测评方法，仅凭印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果。（张红星，2010）

招聘面试提问过于程式化，缺乏必要的灵活性和提问技巧。许多企业面试考官在招聘的时候，结构化面试的问题由于是提前设计好的。必须按严格的程序进行，且由于时间的限制谈话更多围绕已定问题来进行，这样应聘过程比较机械、不自然、问题可能显得唐突。也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。提出的问题简单、直观，缺乏必要的设计与铺垫，使招聘者回答的信息很难反应真实的客观情况。（吴立宏，2005）

5、评估工作缺陷

招聘工作缺乏评估，招聘人员缺乏绩效管理。大多数企业对招聘的结果评估和招聘方法的评估做得不够, 有的甚至根本没意识到对招聘的评估与总结, 虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。对于招聘队伍的绩效评估和管理，绝大部分企业没有相应的量化绩效考核标准，以至于招聘人员不清楚目标导向，不利于其工作效果和积极性的提高。（徐永，2008） （二）国内企业招聘规避策略分析

1、与用人部门有效沟通，进行岗位胜任力分析。

在招聘过程中，与用人部门的沟通是最重要的。在面试前应与用人部门进行有效沟通，一起做好岗位胜任分析；岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。良好沟通可以使招聘部门与用人部门保持良好

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的合作关系，使招聘工作能顺利进行。（苏锋，2010）

2、选择不同的面试方法、改善面试效果。

除了传统意义上的面试，现在很多大型企业都普遍采用结构化面试或者评价中心技术。结构化面试是指在面试前就面试所涉及的内容、试题、评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方法，在结构化面试中，面试官按照同样的程序，根据同一批候选人在同样刺激面前做出的不同反应对候选人做出评价。结构化面试对整个面试的实施，如提问、内容、方式、时间、评分标准等过程因素都进行了严格的规定。面试前要进行相当完整的设计，面试官不能随意改动。（韩来进，2008）

3、采用多种面试技术，多角度测评候选人。

在面试环节上，我们可引进情景模拟技术和心理测试技术，并做好背景调查工作。情景模拟能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位所需的胜任特征，情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。心理测验是一种对行为样本做客观和标准化的测量，通过心理测试可以推断具备职位所需能力的可能性；心理测试通常包括性格测试、职业兴趣发展测试、动机测试和行为风格测试等。背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为，是一种直接证明求职者情况的有效方法。（李柯楠，2008）

4、评估招聘结果与流程，正确引导招聘人员工作的目标导向。

招聘评估是招聘过程中至关重要的一环，招聘评估应包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。招聘结果的成效评估这有利于降低今后的招聘费用；招聘方法的成效评估了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，提高招聘工作质量。盲目地增加招聘投入并不能保证会招到合适的人员，建立起完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，对招聘工作过程进行反思和修正，在此基础上才能进一步改善。（宋志涛，2008）

对于招聘人员的绩效考核，应参照部门目标和招聘评估，并以之为目标导向，为招聘人员设置量化指标等，使考核工作具有可操作性。还可以结合培训考核成绩和其他工作要求的素质，对招聘人员进行综合评定。（赵晶，2004）

招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，

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区分应支出部分和不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为企业节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效，实际能力，工作潜力的评估，检验招聘工作的成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。（贺红星,陈锡萍，2009）

就企业而言，人员招募工作的成效可以有多种方法来检验。但是归根结底，所有的评价方法都要落实到：在耗费既定资源的条件下，为工作岗位招募到具有适用性的工作应聘者。这种适用性可以用全部应聘者中合格的数量所占的比重、合格应聘者的数量与工作空缺的比率、实际录用到的数量与计划招聘数量的比率、录用后新员工绩效的水平、新员工总体的辞职率等。（郑少锋,王平平，2010）

当然，不管使用什么方法，都需要考虑招聘的成本，其中包括整个招聘工作的成本和所使用的各种招聘方式的成本；不仅要计算各种招聘方式的总成本、也要计算各种招聘方式招聘到的每位新员工的平均成本。此外，企业还应该对那些面谈后拒绝接受所提供的工作的应聘者进行调查分析，企业可以从中发现许多关于当时劳动力市场薪酬水平等相关的重要信息。（沈建民，2004） （三）国外企业招聘研究现状

评价中心技术起源于1929年德国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。评价中心技术综合使用各种测评技术，是一种综合性的人员测评方法，用来识别员工或面试候选人未来潜能的评价过程。包括文件筐测验、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。目前，许多外资企业在招聘和考核员工中使用了评价中心技术。（洪岩,王海宁,盖宏伟，2008）

美国企业在人力资源招聘方面，实行的是能力主义人才竞争机制，即企业筛选、录用应聘者、员工在企业中的合理使用、薪酬增加和职务晋升等都以员工在具体岗位上所发挥的实际能力为依据。（Giovanni Russo，1995）

基于胜任力的结构化面试有着内容丰富的历史。Hunter综合分析了1985年以来人事选拔中经常运用的19种测评工具，结果发现结构化面试效度系数与认知能力测验和工作样本的效度基本相同。基于胜任力的结构化面试的优点就在于求职者对于各问题所做出的反馈，这种反馈能让考官基于胜任力模型对应聘者进行评价。（龙江，2003）

美国社会上的求职者，根据企业发布的招聘信息，对照所聘岗位的条件和标准，进行自我分析、衡量，并了解企业整体情况，从而选择合适的企业和合适的

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岗位作为应聘目标。而企业则从应聘者中，根据工作分析，择优录用。大多数美国企业都采取对应聘者“高不求，低不就”的原则，尽量使录用人员的能力与空缺岗位能相匹配，不实行人才高消费。 （Marilyn Carroll，1999）

三、总结部分

综上所述，我们首先对招聘中存在的问题有了一定的了解，同时也了解了该如何应对这些问题。根据国内外各位学者对于招聘与甄选现状的描述，转述对招聘过程中存在的问题的看法，使大家对于目前国内在这个领域的研究及其成果有一个较为全面的认识。

通过阅读、研究国内外专家学者的理论研究，我们认识到目前我们对建立一套有效的招聘与甄选体系的研究还很少，因此，在写作本论文的时候，笔者在参考大类的文献的基础上，结合某企业的实际招聘过程中存在的问题，来摸索尚未成熟的规避方法。希望能为该企业招聘管理体系的改进提供帮助，并为公司的人力资源管理工作开拓新的思路。

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