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物理化学科学。从这些研究中我们近期达到一个技术突破——能帮助控制废气排放而减少铅污染的催化剂。

到目前为止，我们最宏伟的先进工程是Alpha。它包括技术，而又不仅仅是技术领域内的研究与开发。Alpha的使命就是促进我们业务的各个部分的提高。公司各方面的人员和供应商要联合起来以发现改进产品和工艺的革新办法，最终促进质量和生产率的提高。这些新的发展将尽快在业务中得到运用。一个例子就是自动底盘安装系统，在1989年被用于我们的Lorain装配厂(俄亥俄)生产雷鸟(Thunderbird)和Mercury Cougar型车。这个系统使底盘部件如传动器、悬挂装置和排气管联成一体，并把它们准确地连接到车体。

三、持续努力以达到预定目标

福特把其为达到预定目标所作的努力归纳如下：

只有最强有力的竞争者才会在这种高度竞争的年代中生存下来，而福特全力投入准备成为其中一员。为达到目标，我们知道必须在竞争的每一个领域中成为最优者。我们已经确定了我们在努力中应优先考虑的几个关键问题。我们的目标是：

(1)提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要，并且要做到物超所值。 (2)继续努力发扬“以人为本”的企业文化。能达到我们期望水平面的唯一办法就是通过团队工作、互相尊重和沟通。

(3)在推选我们正在进行的最宏伟的全球投资活动时，制定、实施和优化最有效的成本运营和经营过程。

(4)继续加强我们与分销商和供应商的伙伴关系。在保证顾客满意度、实现个人和集体的成功上，我们是伙伴。

我们相信如果我们继续把精力投入到这些优先考虑的问题上，如果我

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们注重我们的核心价值，如果我们把努力投入到管理的基础性工作中，我们就会保持我们的前进动力——福特会在未来的几年里继续表现出色。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.福特汽车公司的战略控制过程可以分为哪四个步骤( )

A.制定效益标准，根据预期的目标或计划制定应当实现的战略效益 B.衡量实际效益，主要是判断和衡量实现效益的实际条件 C.评价实际效益，用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因

D.纠正措施和权变计划，考虑采取纠正措施或实施权变计划 2.你对战略控制的认识是( )

A.企业对发生或即将发生战略问题的部门进行的控制 B.企业对重要战略项目和活动所进行的控制 C.比内部控制更为直接和具体的控制

D.尤其是在研究开发新产品新市场等领域里，战略控制更为重 要 3.福特汽车公司的战略控制层次包括( ) A.组织控制 B.内部控制 C.外部控制 D.战略控制

4.福特公司采用的战略实施模型属于( ) A.指挥型 B.变革型

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C.合作型 D.文化型 E.增长型

5.福特公司的国际化战略有( ) A.国际战略 B.多国本土化战略 C.全球战略 D.跨国战略

6.福特公司在未来战略中，为实现其目标所采取的措施包括( A.提供高质量、优质服务的产品 B.发扬“人本管理”的企业文化 C.推行全球投资战略计划 D.加强公共关系和伙伴关系

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实用案例6

海尔：优势企业经营战略

一、砸了76台冰箱换来了质量意识

过去，海尔抓产品质量，推行的是从日本引进的全面质量管理，这套办法在中国推行了多年，但并不成功。原因是照搬了质量管理的方法，却没有引进质量管理的思想。当时国内企业确定产品的标准是一等品、二等品、三等品、等外品和处理品，只要这个产品生产出来了、还能转、还能用、就要为它找到出路。这种为产品找出路的政策，使工人没有任何质量意识。所以为了树立一个“有缺陷的产品就是废品”的意识，海尔从400多台冰箱中检查出的76台有不同程度缺陷的冰箱搞了个展览会。大多数工人认为既然这些冰箱还能使用，是不是便宜些处理了；领导者则认为，如果不杜绝这种思想，明天就可能出现760台、7600台残缺品，那么永远会有不合格的产品生产出来，所以当时就决定把这些冰箱销毁。冰箱砸了是一笔很大的损失，但正是这样才提高了工人的质量意识。从此之后，海尔推行了很多质量管理的制度，冰箱质量问题有了转机，为今后的发展打下了很好的基础。

二、只有淡季的思想，没有淡季的市场

任何产品都有淡旺季之分，但是如果认为这个淡季是天经地义的，那就不可能去考虑如何改善淡季的经营了。在这方面，海尔做得较成功的例子是——“小小神童”洗衣机。过去到了夏季，销售人员就都撤回来，产品存放在仓库里，等待旺季的到来。但是经过分析，其实夏天人们洗衣服

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洗得更勤，只是洗衣机的容量太大，不适合夏天洗衣的要求罢了。所以，如果说夏季是洗衣机的淡季，部分是因为没有适宜的产品造成的。于是海尔开发出了容量1.5千克的“小小神童”洗衣机，受到了消费者的欢迎。“小小神童”洗衣机上市20个月，销售就突破3100万台。过去到了夏季生产要下降一大块，现在就由它顶了起来。

三、依靠创新去占市场，而不是在降价上做文章

从总体上讲，商品的价格趋势是逐步降低。美国通用电器公司规定每年的成本必须比上年下降6%。这主要是靠创新来完成。如果没有创新，只靠产品降价，结果是让了利却不一定能得到市场，反而使企业没有了发展动力。海尔保持着在整个销售收入中提取近4%的技术开发费，来不断推出新产品的做法，以避免出现老产品玩价格战的局面。海尔集团董事长张瑞敏平时最关注的一个数字就是流动资金周转次数。集团内部规定，流动资金周转次数不能低于3次，认为这是一个重要的指标。哪个产品在市场上销售不好，海尔就以新产品来替代，而不是做降价的考虑。

四、海尔不是一列火车，而是一个联合舰队

一个大的企业集团，其内部的关系一般比较复杂。海尔的模式不是像一列火车，而是像一个联合舰队那样，每一只舰艇都有作战的能力。海尔的说法是“允许各自为战，不能各自为政”。海尔集团的组织结构，是按照国际上通行的“层次化”和“信息化”的原则来建立的。集团有三个层次：第一个层次是集团的经营决策中心，有20多人；第二个层次是集团的利润中心，有22个事业部，每个事业部内部的分配情况都不一样，根据其在市场上的收益状况而定；第三个层次是成本中心，任务是提高产品质量

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