案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后 平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心 设立的初衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高 的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变 革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财 务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位 则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目 标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模 式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆 盖范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以 上海本地企业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另 外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组 构成：

采购至付款室

销售至收款室

费用室

税务单证室（含扫描中心）

专项服务室

总账与报表室

系统支持室

运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流 程，目前共享中心细化了 242 个子流程，对应 242 个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑 实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会 计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫 描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接 60 多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008 年宝钢股份公司进 行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中 心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负 责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之 初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定 了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有 了 50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化 流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有 流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业 务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比 较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管 理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更 需要财务人员的充分参与。

“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管 理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。 ”

——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一 ERP 平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006 年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼 构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心， 即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007 年在 全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的 重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所 在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程 基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率 的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。海尔通过流程再造项目 以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海 尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方 向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互 联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是 分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业 务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业 务水乳交融的一份子。目前财务管理部中 70%的人员在扮演业务伙伴的角色， 10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外 20%在共享中 心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务 10 大类流程以及 120 个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九 个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税 票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常 纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管 理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。 资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上 的财务司库管理。成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才 能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范 畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。以流程为导向的管理在 海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流 程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管