宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例 下载本文

案例一——宝钢:向管理要效益,标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年,首先在宝钢股份公司试点建立,一年后 平移至宝钢集团,同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心 设立的初衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化,对企业管理提出了更高 的要求,宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求,推动了一系列的管理变 革,财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念,宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工:总部财 务部负责策略的制定;业务财务人员则需要成为业务伙伴;而共享中心的定位 则是专业化、加强质量控制,成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目 标也十分明确:提升集团整体管控力度与水平;快速复制标准化的财务管理模 式,支撑公司快速增长扩张的需要;同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为 235 人,支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务,覆 盖范围达到其 70%左右的收入,基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业,覆盖以 上海本地企业为主的 68 家单位,也对外地企业提供服务,并为一家在香港和另 外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分,宝钢财务共享服务中心由以下八个小组 构成:

采购至付款室

销售至收款室

费用室

税务单证室(含扫描中心)

专项服务室

总账与报表室

系统支持室

运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心,涵盖了会计核算能够共享的主要流 程,目前共享中心细化了 242 个子流程,对应 242 个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程,充分考虑 实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会 计处理,在税务单证组设有统一的扫描中心,宝山地区的单据由人工传递至扫 描中心;生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性,目前共享中心管理的财务系统需要同时对接 60 多个业务系统,所以需要很大程度的自由与灵活性。2008 年宝钢股份公司进 行了信息系统一体化的项目,从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作,为此在共享中 心内部专门成立系统支持与运营小组,主要负责理清哪些流程需要优化,并负 责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点,在共享中心设立之 初就充分强调流程管理与优化的重要性,理顺并标准化流程,为后续稳定奠定 了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目,目前共享中心的服务效率有 了 50%左右的提升,基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化 流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑,并非所有 流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业,有生产工艺长、业 务流程长的特点,需要成本核算人员密切贴近业务,不同条线的成本核算也比 较复杂,不适宜共享,因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管 理也没有纳入共享服务范畴,而是由业务财务负责,分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目,需要借助优秀的管理咨询理念,更 需要财务人员的充分参与。

“宝钢的共享中心仍然在建设中,还有很长的路要走,对于推进项目建设的管 理者而言,切忌急躁冒进,科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。 ”

——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔:统一 ERP 平台固化优化流程,操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展,2006 年海尔财务管理部进行了组织变革,着眼 构建更专业化的财务管理体系,将原来各个产品线的财务单元分为三个中心, 即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长,2007 年在 全公司范围内实施了流程再造项目,海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的 重要前提,通过将各业务单元的核算中心分步集中共享,先物理集中了总部所 在地青岛地区的业务单元,之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元,全过程 基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率 的提升,财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。海尔通过流程再造项目 以及共享中心信息化平台的实施与上线,塑造了目前的财务管理模式。目前海 尔财务人员分为三类角色:第一类集中的首先是战略财务,整个集团的财务方 向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务;其次是共享财务通过整合互 联网资源,打造云端管理模式,为集团提供高效、合规的会计服务;第三类是 分散的业务财务,在实现最大限度的集中管控之后,海尔财务更多的融入到业 务中去,用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持,成为与业 务水乳交融的一份子。目前财务管理部中 70%的人员在扮演业务伙伴的角色, 10%在扮演技术财务(涵盖税务、现金、风险控制等领域),另外 20%在共享中 心扮演交易处理者、资金管理者、绩效(数据)支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程,服务 10 大类流程以及 120 个子流程,涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面,共享中心分为九 个业务小组,分别处理与特定流程相关的业务:资金管理税务申报收付服务税 票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策(质量管理)除了通常 纳入共享服务范畴的会计核算流程之外,海尔选择将资金管理纳入共享中心管 理的一部分,充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。 资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理,即通常意义上 的财务司库管理。成本管理作为全球供应链管理的一部分,必须要贴近业务才 能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范 畴,成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。以流程为导向的管理在 海尔内部已经达成了充分的共识,海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流 程管理,依赖流程产生高质量的数据信息,通过流程的标准化管理加强集团管