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李宁得了最低分

作者：董晓常 王元海

来源：《中国市场》2011年第47期

据说上海世锦赛跳水比赛中国队又梦幻了一把，不过我更关心在香港的另一场跳水比赛：几家国内最优秀的体育用品公司的股票连连跳水。一年以来（截至8月1日），安踏体育股价跌了14.31%、匹克体育跌了17.46%、特步国际跌了19.17%、361度跌了32.88%，最后的是李宁，跌了62.64%。

一直处于高速增长状态的体育用品行业正面临一场磨难。起因是最近几年的过度扩张导致增长放缓、大量库存和利润下降，这正是耐克和阿迪达斯此前在中国市场的困境所在。 但这也难以解释为什么投资者会更加不信任李宁。通常在一场灾难来临之时，投资者会更相信那些经验丰富的团队，而成立已经超过20年的李宁公司本应向投资者提供更多的安全感。

那么，李宁到底是为什么受到更多质疑呢？最直接的答案是这家公司在一系列最基本的战略性问题上，长期以来一直没有好的答案。

品牌战略怎么卖

我是谁。虽然李宁品牌已经有20年的历史，但是这个品牌更多让人联想起来的还是那个知名的创始人。除此之外，这个品牌很难给人以强烈的归属感。李宁最早的品牌诠释是Everything is Possible，这看起来是阿迪达斯的“Nothing is Impossible”的另一种说法。去年李宁推出的新口号是“Make the Change”，看起来更像是公司本身的一个诉求，而非针对消费者。 卖给谁。李宁最初的目标消费群是国内的70后人群。去年，李宁将目标消费者定位于90后人群，这是一个激进的策略，直接抛弃了70后和80后人群，但90后似乎并不买账。而且李宁的定价也不明确，其产品价格比耐克、阿迪达斯等国际品牌低20%至30%，但比国内品牌高35%至45%，消费者难道想买一个既不是最便宜又不是品质最好的产品？

卖什么。上个月我和一个激进的互联网创业者见面，他关于产品的一句话让我印象深刻：这是一个产品的时代，只要产品做得足够好，口口相传便可。新技术使得信息流动和分享如此快速和便捷，SNS网站的普及也使得口口相传成为了一个真正重要的营销方式。相比耐克的传奇系列和阿迪达斯的三叶草系列，李宁似乎从未有一款经典之作。此外，李宁还意外地放弃足球和篮球产品作为核心，逃避性地将未来压在羽毛球项目上。

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怎么卖。零售店是李宁的核心渠道，但李宁并未在渠道管理质量上与竞争者有何明显区分。摩根士丹利预期，李宁未来几年仅用于库存回购就需要14.48亿元。李宁宣称已经完成整合256家低效率的店面，并且到年底将完成400家店面的整合，但这家公司并未改变依靠开新店推动的传统扩张模式，其战略是三年内将零售店面从目前的大约8000个增加至1万个。

选择CEO当用其时

很难相信一家有20年历史、过去数年有两位数增长的公司存在一系列基本的战略问题。但这就是事实，而掩盖这一系列问题的则是好得让人难以清醒的中国市场。而战略问题的罪魁祸首通常都是CEO。

但这个问题更大的根源则是创始人李宁，他似乎不该把一个未达成熟期的公司交给一个财务出身的职业经理人张志勇。CFO背景的CEO并不少见，但财务出身的CEO更适合成熟期的企业——品牌、产品和渠道都非常稳定，这时企业的业绩增长更依赖于管理尤其是财务管理上的能力，收款，甚至企业并购和资本运作。对于李宁来说，显然它是处在一个产品为主和渠道为主的周期内，并不能靠管理和财务解决主要问题，而是需要梦想家来突破各种瓶颈。 Google一度也曾陷入这样的困境，偏于管理的CEO埃里克·施密特让Google从一个小公司在短短十年间成长为全球最大的公司之一，但强调管理也让公司的创新活力难以展现，拉里·佩奇以重任CEO的方式来解决问题。人尽其用，用当其时，商业就是这样。

被“晋江帮”赶超的窘迫

李宁曾经是一代中国人心目中的“国宝级”品牌，获得国人空前的认同和推崇，成为中国体育文化和历史的一部分。

但由于早期在产品功能研发、设计上实力不足，进入中国的耐克、阿迪达斯，逐渐以彪悍的品牌文化和产品优势教育瓜分中国的消费者。缺乏核心竞争力，使得李宁民族品牌的情感资产逐渐成为褪色的历史。

安踏、特步等品牌为首的晋江帮，以低价和多年深耕二、三、四线市场的渠道优势，一夜之间揭竿而起，竖起无数面“金字招牌”扑向全国，俨然形成与李宁分庭抗礼之势。

对此，李宁曾推出“品牌国际化，市场本土化”的策略，试图以国际品牌的形象区隔其他本土品牌。2008奥运会前夕，李宁推出的“飞甲”篮球鞋获得了有工业界奥斯卡之称的“IF China 2006工业设计大奖赛”纺织与时尚类大奖，高调推出“李宁弓”减震科技运动鞋等一系列东方元

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素的功能与产品研发；一口气拿下西班牙、瑞典奥委会以及运动员和运动队，成为第一个赞助外国奥运代表团的中国体育用品品牌。

在积极塑造国际化形象的同时，李宁却无形中将“民资品牌”的优势拱手让给了国内竞争对手。安踏趁虚而入，喊出“冠军脊梁中国造”，图谋中国第一品牌的企图心昭然若揭，并争取到CBA、CUBA、中国排球联赛等国内赛事资源。361度、匹克、鸿星尔克等也在争夺本土资源。虽然李宁仍牢牢控制着体操、乒乓球、射击这些重头的体育阵营，但已经很难拉开与其他本土品牌的差距了。

悬在半空的国际化

在国内根基不稳之时，李宁2010年6月更换Logo后，却更加坚定地制定了国际化目标：2014~2018年全面国际化，成为世界体育品牌前五名和中国体育品牌第一名。这是否是明智之举？

2009年开始，李宁收购了中国羽毛球器材第一品牌凯胜，并从尤尼克斯（Yonex）手中夺下中国羽毛球队的“唯一指定装备”权益，试图一举压倒Yonex。此外，李宁虽然在体操和乒乓球方面用功颇深，并成为红双喜最大的股东，但其在器械装备产品方面一直无法建立全面的显著优势。李宁还签约挪威标枪世界冠军安德烈亚斯-托希尔德森，推出代言广告，但这些田径资源与一线国际品牌所拥有的比起来，仍然是九牛一毛。

无论是羽毛球、田径、体操还是乒乓球，李宁所布局的领域并非强势的全球化体育资产，耐克、阿迪达斯、彪马等一线品牌，凭借雄厚的财力，早已瓜分了有限的国际资源，留给李宁品牌形象国际化的空间十分有限。

国际化尚未成功，在国内市场，李宁的渠道已经岌岌可危了。“晋江帮”在占领了二、三线城市后，谋求农村包围城市，截至去年6月，安踏已经在上海、北京开设了353家门店，相比较，李宁有1300多家店分布在一线城市，优势的差距正在缩小。一直觊觎庞大三、四线城市的耐克刚刚宣布，将以中低端产品进行渠道下沉。

事实上，国际化和本土优势已经两头不靠，让李宁已经处在一个尴尬的夹层地带，实实在在被架在了半空。

重回“国宝”有多远？

李宁还有没有机会翻身，一举收复失地？我们不妨参照几个世界公认的“国宝级品牌”，用它们共同拥有的素质与李宁来作分析和比较。