浅谈激励机制在企业中的运用

摘要:行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人，工作成就就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。根据员工的不同需要，采取不同的激励措施，才能调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。然而，实际生活中很多企业在使用激励理论时存在许多误区。本文通过分析激励理论提出一些实际可行的措施来帮助企业更科学的运用激励理论。

关键词：激励 管理 企业 误区

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。主包含：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为规划制度。 从管理的角度考虑，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能；是企业运用科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。

随着社会的发展与融合，人们的个体差异越来越明显，个人的人格渐呈现出多样化、复杂化的特点。员工是企业发展的根基，管理者应意识到员工的重要性，针对不同人格特征的员工配与不同的职业和激励政策，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励机制，提高员工工作的满意度，使其充分的发挥其积极性和创造性，提高其工作效率，为企业创造出更多的价值。然而，企业在运用激励理论仍存在许多误区。例如： 一，重金轻情，实效不明

毫无疑问，金钱奖励是最直接，最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业比较信奉重赏之下必有勇夫，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金钱激励并不一定总是企业最有效的激励方法。 二，重结果，而忽视过程

激励的执行过程对激励效果有极大影响，同样的激励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品，钱发到员工手里，激励完成了，

却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉员工，使员工做到心里有数，理解企业奖励的原因。这样不仅可以有效地刺激员工的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对员工的激励偏重于结果，却忽视了过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。 三，领导远离，员工心离

有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务，如何激励员工都是他们自己的事，和领导没有什么关系。然而他们却没意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请员工吃一顿饭，假如领导参加，则会使员工感到自己备受重视，感受到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感，后期工作也会更加卖力。

针对以上问题，企业可以采取以下激励手段来解决问题。 一、参与激励

现代员工都有参与管理的愿望，提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。松下幸之助曾经说过，领导再强，但员工冷漠，仍难推动工作，必须设法使每个人都认为自己是负责人。领导将自己所属的部分权力授予下属，使部分权力和责任由下属分担，有利于发挥下属的积极性，主动性和创造性。善于授权的领导者通过信任下属，给下属提供成长的机会，刺激下属的责任意识，促使下属得到锻炼和发展。例如员工持股计划，为激发员工的主人翁的精神，由公司内部员工个人出资认购本公司的部分股票，并委托公司进行集中管理，使员工也参与企业所有权分配，具有劳动者和所有者的双重身份。 二、目标激励

目标是指在一定时间内所要达到的具有一定规模的期望标准，是人们所期望达到的成就和结果。目标激励是根据人们期望获得的成就或结果，通过设置科学的目标使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，以引导行为，激发工作热情的一种常用激励方式。企业目标体现了员工工作的意义，在理想和信念层次上激励全体员工，企业要让员工了解自己在目标实现过程中的作用，以及个人目标与组织目标的相关性。科学合理的目标具有持久激励作用，是一种高层次的激励方式。目标

激励的关键要加强目标管理，使目标明确而具体。管理者应将主要精力放在帮助员工消除障碍上，鼓励员工主动参与目标的设定。还要不断检查进度，不断给予阶段性的评价，及时提醒与纠正不足，同时给予员工较大的发展空间。 三、荣誉激励

根据需要层次理论，人有荣誉的需要，荣誉表明一个人的社会存在价值，他在人的精神生活中占有重要的地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队不用皮鞭而用荣誉来进行管理。拿破仑常常在全军广泛通报表扬立了功对的士兵，以激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。荣誉激励的成本较低，效果显著，荣誉激励是士兵采用的一种行之有效的激励方式。 四、成就激励

员工都会有不同程度的自我实现的愿望，企业应使工作本身对于员工而言更具有意义和挑战性。荣誉满足了人们的自尊需要，是一种激发人们积极进取的内在精神力量。企业应重视运用表扬、认可等成就激励手段。例如通过企业文化的塑造，使企业价值观被全体员工认同，使企业成员团结起来，从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，产生一种巨大的向心力和凝聚力。 五、情感激励

古人云：感人心者莫先于情。员工都有情感的需要，加强与员工的感情沟通，以创造和谐的上下级关系和同事关系，满足员工的情感需要，使员工保持良好的情绪去工作。根据需要层次理论，员工不仅有物质需要、还有情感需要。霍桑实验说明单纯用工资、奖金或处罚手段并不能完全调动工作的积极性而人们的社会需要时影响工作效率的重要因素，员工的工作干劲、工作激情与感情交流的多少直接相关。情感激励使人心情愉快、舒畅、充满信任、友谊、支持和谅解，因而激励效应也会大大提高。古人云：以诚感人者，人亦以诚应。人之所流，才能形成和谐的人际关系，才能增强组织的凝聚力。 六、文化激励

组织成员不仅是一个经济人、社会人还是一个文化人。人作为一种社会存在，其个人选择必然直接镶嵌到社会文化结构之中。长期以来，文化激励因素并未获得足够的重视，但这并不能否认文化因素的作用，相反，文化的作用不是体现在表明层次上，其作用是深层次的，带来的影响也是深远的，文化中包含的价值观为

组织带来了更高级的激励。在一个优秀的文化氛围中，组织成员获得的是一种价值的肯定，包括尊重、成就感以及自我发展，这比获得单纯的经济利益更高级，也更有效。

结论

人的行为是由个体差异与环境之间的复杂的相互作用决定的；其中个体差异中的人格因素会对组织的激励机制产生重要影响，因此，组织只有在重视员工的人格特性的同时针对不同员工实行不同的激励政策，将正确的激励因素与相应类型的人员进行匹配；才能更好的提高员工的创造力和积极性，为企业的长远发展打下良好的基础。

参考文献

许芳，《组织行为学原理与实务》，清华大学出版社，2007（1） 孙彤. 《组织行为学》. 高等教育出版社 .2000(3)