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浅谈政府中层领导者领导能力的建设

作者：徐悦

来源：《中国市场》2012年第01期

［摘 要］本文提出政府中层领导者应具备的能力与素质,剖析中层领导者在决策参与、创新突破、培训等方面的存在的问题,并提出相应的对策建议,以期对我国行政体制改革,行政效率提高提供一定参考价值。

［关键词］中层领导；中层管理者；领导能力；政府部门

［中图分类号］D64 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）1-0108-02

1 问题的提出

广义来讲,中层领导是一个社会阶层,它包括企业,社团,政党乃至政府在内的各种组织中的中层管理人员,通常在政党组织序列中泛指各职能部门正副书记,正副处长,正副科长,正副主任等职位的人。在组织序列中,中层领导是组织管理工作的“传送带”,更是组织的中坚力量和“脊梁”,有着不可替代的重要作用。随着现代组织变革的加剧,社会阶层的界限逐步淡化,呈现出阶层间有机的互相作用和扁平化趋势,传统的“金字塔”型层级结构正逐步瓦解,而中层领导者作为组织中的“枢纽”,在应对变化和管理创新等方面将起到越来越重要的作用。因此,提升中层领导者领导能力,已经是政府、企业等组织应着重研究的新课题,新问题。 2 政府部门中层领导者领导能力存在的问题

（1）中层领导的决策参与度低,服从多于参与。我国的国家权力集中于高层领导者,决策也由高层领导所作出,中层管理者往往起不到作用,或者起不到主要作用。中层领导无法参与长远政策目标和组织战略方向的决策,而只能决定着本部门围绕上级的指示而选择的工作开展的方式方法,无法站在战略的高度思考问题,传统死板的组织结构和结构化的业务必定限制中层领导者才能的发挥,使其陷入思想僵化,言听计从,碌碌无为的境地。这不仅导致行政效率低下,还可能因高层领导的不科学拍板而使组织遭受巨大损失。由于政府部门上下级关系并非团队成员间合作关系,日常工作中层领导可能遵照领导指示按时按质完成,一旦中层领导遇到突发事件或棘手事件时,其便可能无法独当一面,不能找出合适的思路和方法。

（2）中层领导能力的发挥受传统行政文化禁锢。我国政府的行政理念是国家本位和人治,由此形成的行政文化导致政府机关缺乏法制与民主。政府的决策创新和信息公开化也受保守封闭的行政文化的束缚。另外,中国传统的领导文化也对领导才能的发挥产生了重要影响。中国传统领导文化,强调领导者的个人素质与权力的集中,长久以来它对中国的社会稳定,政治控制,组织机制,都起到了重要的积极作用。但其有着天然的缺陷,即稳定压倒一切,权力压倒一切,强势人

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物压倒一切,容易造成领导行为的专制独裁,无法保证领导行为的理性化,有效性,虽然随着新中国的成立及改革开放以来不断推进的政治改革,我国传统行政文化的陋习有所摈弃,但其缺陷之处仍影响着我国行政效率的发挥,对中层领导的才能有着无形的破坏力。

（3）缺乏对中层领导者针对性的培训工作。在经济与社会飞速发展的今天,公众对公务员的素质和政府的服务水平提出了越来越高的要求,这就向政府的人事管理工作提出了新的要求。近年来,我国公务员培训工作不断更新培训内容,创新培训方法,取得了较大的成绩,但也存在一定问题。第一,实际上培训面对的还是通用的方向,分级分类未落实到实处,培训内容还是尚为单一,多培养的是“招之即来,来之能战”的综合型干部。第二,培训多面临高层领导者,对中层领导者和一线领导者培训相对较少。应加强与中层领导者工作相关能力的培养,如决策能力、协调和冲突管理能力、人际关系能力等方面,要提高中层干部依法行政和科学决策的能力。第三,我国的公务员培训的重点一向是政治思想建设,把大量时间和精力放在对政治素质的培训上,这一定程度减少了对于受训人员实际需要的考量和对实际工作技能培训的投入。第四,部分培训流于形式,对个人培养缺乏制度性和计划性,缺乏对受训者实际运用能力方面的定期检查和最终检验。

（4）中层领导的职能定位常模糊不定,对中层领导者综合能力要求较高。按西方职能定位,高层领导者需要深厚的专业基础和职业经验,但在我国政府部门中,高层领导者常缺乏以上的素质,常专注于从大局,宏观,乃至感性的角度进行决策。这便需要中层领导者适时发挥作用,如在决策中发挥自己的业务特长,或在执行中及时修正决策,从而弥补高层领导者在相关方面的不足,即作为高层“大脑”的“小脑”。同时,由于政府部门基层工作人员素质的参差不齐,中层领导者往往除了下达上级指令,对本部门工作进行决策以外,在基层人员无法贯彻组织意图,能力经验不足以完成工作时,需要身先士卒,亲自动手。因此,中层领导还需要作为下属“两只手”背后的“第三只手”。所以,中层领导者需要随时做好弥补组织某些方面不足的准备,并储备相应的知识能力,这对中层领导提出了更高的要求。

（5）个别中层领导未掌握正确的领导方法,缺乏必要的领导艺术。列宁曾说过：“在探索的认识中,方法也就是工具,是在主体方面的某种手段,主体方面通过这个手段和客观相联系。”掌握正确的领导方法与艺术,正是通达领导的目标的桥梁。领导方法既有规律性,共同性的特征,又有随机性,个性化的特点。因此,有的中层领导常把自己的特立独行,专断滥权标榜为自己的领导个性,工作特点。在公务员系统中,不注重工作中的领导方法与艺术的领导大有人在：不能领悟贯彻上级领导的意图,按时按质执行上级决策,无法取得上级的信任；与下级关系僵化,团队氛围冷清,不能正确处理单位内部矛盾,协调各种利益团体的利益,不能正确的识人用人；与相关单位交流沟通少,无法正确处理好与自己有矛盾或者存在竞争关系的人的关系等。一个单位或部门的中层领导如果缺乏适当的领导方法,不仅会导致本单位的环境丧失活力,凝聚力下降,作为集体的一环更可能损害集体的整体利益,导致工作无法正常运转,组织目标无法完成。 3 提升政府中层领导者领导能力的对策

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（1）通过竞争上岗等方式,培养中层领导的竞争意识,忧患意识和责任意识。要勇于打破领导任用的终身制,推行公开聘任,群众推荐,竞争上岗,“能者上,平者让,庸者下”,使那些业务能力低,政绩绩效低,纪律态度差的人员淘汰出局。实行竞争上岗,有利于调动广大人员的积极性,提高工作责任心和使命感,有利于培养中层领导的竞争意识,忧患意识和责任意识,有利于打破死气沉沉的传统行政氛围,改变得过且过,中庸为上，传统为官思维,有利于优秀人才脱颖而出,从而促进各项工作顺利开展。

（2）加强中层领导者对组织战略制定的参与度,提高其宏观决策能力。组织的最高管理者历来是组织战略与愿景的制定者,但与组织战略和远景相关的宏观决策并不是最高领导的专权,同时过于集中于高层的决策也会存在各种弊端。现代组织理论认为,组织的战略与愿景应该是由团队共同参与完成的,它体现了集体的意志与利益。可以通过以下几方面提升中层管理者的战略决策能力。一是扩大参与主要政策决策的主体范围,使中层管理者有机会参与并反映实际问题,发挥实际作用。二是加大培训,提高中层领导宏观分析,政策制定,战略技术等方面的能力。三是组织要有计划,按制度的培养中层领导者的独立思维意识、战略决策意识、创新意识。四是对中层领导者的战略和计划能力,要及时的评价,总结,从而促使其提高。

（3）通过放权授权,创造宽松氛围,提升中层领导者的创新能力。适当的授权意味着中层管理者可以从日常烦琐的事务中抽身,在组织决策中也发挥出自己的力量和特长,而这种行为可能会使中层领导者的作用对集体的全局利益产生积极影响,并且可能会对集体产生直接的利益和贡献,使中层领导者的作用发挥到最大。同时,上级领导将完成工作的必要权力授给下属,使中层领导在用人用钱,做事,协调方面都有了更大的自主,这不仅加强了中层领导的参与解决问题的工作积极性,还增加了其满足感和被信任感。在这种权责统一、轻松信任的环境下,中层的领导能力是可以成倍的发挥出来。另外,上级的授权,意味着中层领导有更大的限度对自己的下级授予权力,这也会促进中层领导专心完成本单位的工作决策,对外联络协调等总体宏观工作,将具体执行工作交与下属。从上至下形成更和谐的组织氛围。

（4）树立新型的不断适应外部环境的组织文化。组织文化为成员提供一种组织性认同的意识,并衍生出针对完成某些事情的特定价值理念和方法的认同。强有力的组织文化可以增加成员的集体荣誉感,促进团队合作、相互配合、相互信任、激发大家为了组织的价值观,目标和战略而全力以赴,并有利于抵御外部环境的变化。应尽快在政府部门中树立起以创新,参与,以人为本为原则的现代行政组织文化,改变过去传统闭塞死板的组织文化,加强行政组织人员道德建设,强化责任意识,完善激励约束机制,形成有压力感的组织文化氛围,并开展团队建设,营造和谐的工作氛围。各级组织应重视组织文化的培育和研究工作,使之发挥应有的作用。如示范法,通过宣传先进模范人物的事迹,以感召广大领导干部；激励法,运用精神与物质的鼓励或者两者相结合的鼓励,通过开展评比、奖励等活动,激发全体组织成员的事业进取心；领导带头法,领导者们通过自身的日常行为来灌输新的组织文化和价值观念,以身作则,上行下效,往往能起到较好的效果。