NLP—参考框架的后设程序

参考框架

这些模式决定了我们用于判断自身行为的反馈源。反馈可以来自两个方面：来自于他人，或者来自于内心的思考和感觉.

下面是我们针对吉尔和尼尔提出的新问题：“在你已经完成任务以后，你是怎样知道自己是否做得不错的？”

吉尔：“我当然知道。其他人会对我的工作做出评论，并给我反馈。但是，我通常是通过自身的感受知道我是否把这件事完成得很好。从那些不能理解我的工作的人那里获得反馈，纯粹是浪费时间。”

尼尔：“其他人一般会告诉我，我的任务完成得如何。如果他们没有告诉我，我可能会询问他们。没有比无法得到有关自己的工作进行得如何的反馈更糟糕的事情了。”

在过滤过程中，吉尔和尼尔按照自己的思维习惯形成了各自的判断，他们之间的差异显而易见是非常大的。吉尔在判断自己的行为时具有强烈的内在参考，她对来自于其他人的反馈进行过滤，使它们支持自己的内在决定。如果外在的反馈支持她，她可能就会接受这些反馈。反之，如果这些外部的反馈与她内在的决定相左，她很可能会寻找各种各样的借口致使这些反馈无效。对具有强烈的内在参考的人来说，像“他们怎么知道？”“他们根本不能理解！”以及“你不可能讨每一个人的欢心”这样一些理由，是对外在反馈最司空见惯的过滤。

与吉尔相比，尼尔会采用主动的方式去询问外部的反馈，如果他感到缺少这些反馈的话。没有外部反馈将使他产生紧张感。即使他自己感到工作完成得不错，但他的内心依然是不踏实的，直到外部的反馈与他内心感觉匹配时为止。

运行的含义

就从事顾客服务工作的人而言，工作性质要求他们对来自外

部的反馈做出回应。如果你雇佣一位具有很强的内在参考倾向的人从事这项工作，他们也许在工作中不会太重视顾客的反馈。他们最多不过是遵循你所规定的程序，但即使这样，他们对这些反馈的判断还是依据他们自己的内在参考倾向。

拥有强烈的内在参考框架的人极少会重视来自外部的赞扬，作为经理人，他们把其他人视为与自己角色一样的人。这样的认识导致他们非常吝啬给予他人以赞扬、鼓励和反馈，在激励动机方面往往产生消极的结果。

具有内在参考框架的人一般都倾向在行动中自我激励，当他们面对问题时，他们对迅速

做出决定感到易如反掌。他们的决定源于内心世界，经常没有经过深思熟虑的思考。这种任意轻率的做法，使得他们在管理活动中往往要面对更多的挑战，因为他们经常去做的是他们自己认为最好的事情，极少考虑如何把其它更有价值的东西输入到自己的思考中。不过，具有外在参考倾向的人在管理工作期间也许会输入太多的需求，因为他们对反馈的需要太频繁了。

培训和人事管理是另一个要求外在参 考框架的领域。一位具有内在参考倾向的 培训师难得把来自他们的受训者那里的反馈书写在黑板上，加以阐述．而这种做法是持续地发挥培训效率的最重要的组成部分之一。在一些公司里，人事部门制定出人事管理制度，并把这些制度强加到员工中。今天，由于员工日益增长的需要和利益已经成为组织成功与否的战略需要，因此，倾听员工的反馈并将它们付诸行动的能力的确应该进行改善。

反馈是组织生活中如此重要的组成部分，因此，仅仅依赖自然而然的反馈程序已经远不能满足组织的发展需要了。组织环境中存在着大量的数据，它们必将会被那些具有外在参考倾向的人捕捉到，并把它们转化成反馈。这样的工作对那些具有内在参考倾向的人来说，不是一件顺其自然就能做好的事情。

同步和领导

你能够与语言的模式相匹配，采用适当的语句去步测和领导，如同下面的例子那样。

吉尔可能这样表述：“我可以肯定你喜欢培训课程。我们手上有许多过去的受训者留下来的意见，它们非常有建设性，但是，只有你知道在这一领域里开发你的技能是否是最好的课程。”

尼尔可能这样表述：“我可以肯定你喜欢培训课程。不过你不必把我的话太当回事，我们有许多对课程感到满意的顾客，他们很乐意给你一些反馈，并帮助你接受和处理这些反馈。”

在这里，对话中的暗示要求有一点鼓励。如果你的结果能够很大地影响这些语言模式，你也许可以通过询问一些简单的问题的方式来提出一个暗示。例如：

“你是如何决定你的供应商的？”

“你从上一个项目中得到了一些什么样的反馈？”

“你已经完成了你手上的工作，对吗？你是如何完成它们的？”

必须记住的是，在我们的生活中，并不存在一个完全依赖内在参考的人或者完全依赖外在参考的人。大多数人具有的是这二者的混合，所不同的仅仅是，与另一个人相比，他对其中之一具有更多的偏好而已。二者的混合将决定由内在思维、感觉和外在来源所生成的判断的分量。