一般消费者：

（1）智能手机种类繁多，功能接近，消费者拥有较强的议价能力。 （2）单个消费者的需求数量有限，议价能力较低。

（3）智能手机零部件繁多，价格不透明，普通消费者难以对其价格形成和理判断，议价能力较弱。

总的来说，小米手机的购买者拥有较强的议价能力，原因如下： （1）智能手机行业竞争激烈，机型种类繁多，消费者选择余地大。 （2）小米手机从一开始就以高性价比示人，在消费者心中留下了低利润的印象，所以消费者对其价格十分敏感。

（3）作为市场的新进入者和挑战着，小米手机的一大战略就是“低价高配”这种战略使得议价能力向消费者方面倾斜。

3.潜在进入者的威胁

新企业进入一个行业的成功可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

（1）规模经济：由于手机更新换代速度十分之快，所以在这个行业的企业需要不断的向里面注入资金，但就算这样也无法将各个企业间的差距拉开。所以就导致进入手机行业的壁垒不断增高几乎成为了不可翻越的大山。在进入壁垒如此高的手机行业是很难有新进入者生存下去的。

（2）资本需求：新进入者需要相当一部分资金去投入到广告和研发设计上，对于原有企业而言，他们只需要在广告宣传上保持原有的力度或稍加改变即可，无需投入大量资金。但对于新进入企业，这片空间是空白的，一切都得从头做起，在实现了设计和制造上的创新后，还要想办法使公众发现并了解新企业产品的与众不同，这无疑标志着需求资金的庞大，手机行业的广告宣传更是需要创造者的

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冥思苦想才能找寻到一个新奇而又流行的点子，去引领大家的目光跟随新企业的产品，进而购买企业的产品。

（3）分销渠道：知名品牌已经占有了相当一部分消费者的比率，这使得新进入的企业处在劣势上，而他们想要得到经销商的信任和消费者的认可，必须舍弃一部分的利润，通过打折、促销、赠送商品的方式才能进入手机行业市场。现在的销售渠道很多，给了很多新进入者很大机会。

4.替代品的威胁

按照波特的观点，替代品设置了产业中企业可以谋取的定价的上限，从而限制了一个产业的潜在收益。

就手机的替代品而言，现今很少能有什么操作工具代替现在的手机功能。在网络时代的今天，智能手机能够很好的满足人们的不同需求。很久之前，我们联系需要写信，后来需要传呼机，再后来出现大哥大，而现在我们可以使用更加便捷的手机进行联系。

5.行业内现有竞争者竞争

现在，手机的功能也不仅仅再是简单的通话，而是可以上网、摄像、拍照、甚至制作办公程序。在如此多样化的智能手机时代，很少有东西在短时间内能够替代手机的位置。

（1）同行企业的数量和力量对比：在智能手机行业拥有众多厂商；IPhone，三星为智能手机的领导者，还有与之并存的华为，魅族，VIVO等。数量多而且力量比较均衡，所以竞争激烈。

（2）行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛，到2013年智能手机的发货量将突破50亿台大关。（资料来源：中研网《未来我国智能手机行业发展现状及市场趋势分析》）

（3）产品的差异化程度与用户的转换成本：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量，功能等方面更为侧重，购买者具有相当的品牌支持度，而且智能手机一般价格偏高，用户转换成本高。

（4）固定成本和库存成本：数码成本的特殊性，更新换代速度快。生产商的生产能力很快转入下一批次产品，生产能力不会被闲置。但是又因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

（5）退出障碍：大部分生产商的专业化程度很高，清算和转换成本高，高额的劳动关系解除赔偿。

总结：行业内现有竞争者的竞争能力较强。

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（三）波士顿矩阵

1．对问题产品的改进与扶持方案列入企业长期发展计划中，确定对问题象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，比如小米移动电源，小米盒子和耳机等，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

2．应更加注重创新，小米公司在保持现有的消费者群体的基础上，提高手机质量，创造新技术，加快新机型的研发，缩短新产品的研发周期，比如说尽早推出小米3S或者小米4系列手机产品，在创新优势上占得先机。另外开发出更先进的系统，可以考虑加大对软件市场的投资，开发出自主产权的操作系统等。

3．开拓年轻人市场，在如今年轻化社会，娱乐化至上的消费时代，想要在激烈的市场竞争中突围，时尚和娱乐是本土品牌不可避免。小米手机致力于全面拓展产品线，完善产品矩阵。小米手机当初设计生产的时候也主要是针对发烧友也就是很多的年轻人设计的。所以，可以从年轻人身上开始去逐步拓展市场。

4．开发低收入人群市场，随着手机的逐渐普及，越来越多的人喜欢在休闲娱乐的时候随手拿出手机上上网，玩玩游戏，但是，有好多一部分人并不会甚至不懂怎么去操作手机，所以，小米可以在低端入门机上面搞研究开发，高配低价，像红米手机，设计并生产出十分低廉但很有用的低端高性价比手机，打开低收入人群的市场。

5．开拓高收入人群市场，大力发展自己品牌的特色，在满足低收入人群的

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同时，生产出自己品牌的旗舰机。进入高收入人群市场 ,学习苹果公司的成功经验，创造出如同苹果那样让人无法拒绝的产品，比如像之前模仿苹果公司的“饥饿营销”模式，高配高价，使产品、服务或形象等方面具有独特性，从而使顾客产生兴趣，努力扩大自己的创收空间！

总的来说，还是建议小米采取产品差异化战略，丰富自己的产品矩阵，以获取品牌优势和保持持久的竞争力！

三、小米公司组织分析

（一）组织的结构

小米的组织为传统思维建立的组织，即战略版图决定组织版图，人才版图匹配组织版图。小米的组织模式：扁平化组织

图1：小米公司组织结构图

扁平化的组织结构是减少企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。小米的组织架构没有层级，基本上是三级：核心创始人、部门领导、员工。除了八个创始人1有职位，其他人都没有职位，都是工程师。这种结构的好处是不需要员工考虑太多杂事，专注于自己的工作，而且这种管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。 （二） 组织的特征

1.共同目标

雷军曾在微博中表示，小米团队是小米成功的核心原因。小米有八个联合创始人，这些创始人每一个都是业界大牛，然而他们放弃了原本的工作，去开始一段未知的，却足够宏伟、足够富有挑战性的征途，他们汇集在一起的理由只会有一个：共同理想——做世界上最好的手机。不仅是联合创始人，小米的招聘标准不仅是好工程师、业内精英，还要求他们必须要有创业激情和人生理想。一群抱

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小米科技成立于2010年，王川于2012年加入，成为联合创始人之一。

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着极客精神、想做好一件事的人，才最具爆发力，才可能有今天的小米。

2.分工合作

由小米的组织结构图可以看出，小米采用事业部制，由联合创始人领导。小米的办公布局为一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉，各自在分管的领域努力事情做到最好。小米的扁平化是基于相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。

3.社会技术系统

小米对一线员工充分放权，以客户为导向。这样员工可以关注客户的需求直接决策，而无需等待上级指令，从而可以在市场中做出快速反应。

雷军每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。 （三）企业文化

小米的企业文化是：和用户交朋友，为发烧而生。

小米的品牌口号是“为发烧而生”，这背后是一种极客消费企业文化管理建设，但小米最大的成功在于实现了粉丝社群与品牌的共同成长，用雷军的话来说，“小米坚持了从群众中来到群众中去，相信群众，依赖群众”。

小米一直以来都和用户交朋友。小米MIUI每周更新，粉丝们的及时反馈帮助团队开发出更好的产品。那个产品好到粉丝自己用完之后会尖叫时，他就愿意自发进行口碑传播。对于如何经营如此庞大的粉丝群，黎万强特别强调培养用户的参与感。小米公司鼓励工程师通过论坛等渠道和用户交流，目的是要让他们觉得他们写程序不是为了小米公司写，是为他的粉丝做一件工作。

四、小米公司人力分析

一个企业能站住脚跟，不仅仅是靠产品有市场，还要靠良好的管理机制，才能让企业稳定前进。小米是一个既会创新，还会向其他企业学习，又能看清自己，寻找适合自己的人力资源管理方式，他们把力气都用在刀刃上了，为员工、为客户着想，才能让小米迅速崛起。

（一）花80%时间找人

小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。

雷军说：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。”他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。所以当初小米总裁雷军决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，

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