管理会计师如何创造价值

在讨论管理会计师如何创造价值时，关注的焦点往往集中于为CEO和董事会提供决策支持。然而，管理会计师面临的更大机会是身先士卒，通过创建一个通力协作的高效团队，进而推动同事进行价值创造。

当我回想自己最难忘的工作经历时，真正浮现在我脑海之中的并不是老板，而是同事间的信任和情谊。在正式公布某项决策之前，公司内部的资深员工需要对各个决策选项进行全面分析并加以审核，再由老板从战略或核心价值的角度做出最终决策。通过这一流程，团队了解了该项决策带来的所有影响，所以无论怎样，它都会得到团队的全力支持。这一情景描述了一个很好的工作氛围，管理会计师需要推动这种环境的创建。

管理会计师的职责通常像法官，担当财务和绩效的记分员，以及财务绩效、预算编制与运营和资本流程改进的评估者。未经CFO或高级管理会计师的批准，几乎没有任何信息可以向上传达至该组织的CEO或主要领导者。履行这一职责有多种方法，但不是所有的方法都有助于建立一个高效的协作团队。管理会

计师可以采取以下方法来实现从记分员和法官到合作者和推动者的转变。 提供财务专业知识

重点在于提供服务，而不是证明或应用专业知识。如果某些部门为财务绩效感到惊讶，如果提交的预算出现错误且论证不足，或如果投资需求缺乏足够的财务分析，那么，这些只能说明管理会计师在提供财务专业知识方面未能尽到职责。

每个部门都有自己的专业优势和特长。管理会计师需要将业务部门的发展和需求转化为由数字编写的故事。消除或减少其他部门与财务任务相关的工作量是一个契机，可以借此建立协作关系。让管理会计人员与其他部门协作，向他们讲述财务故事。 我使用过的一个成功方法就是让初级管理会计师担当各个部门的联络员。通常他们要处理的首要任务是制定该部门的预算。初级管理会计师与该部门的员工合作，向部门负责人及其员工展示预算构成，而后向部门负责人和我（高级管理会计师）进行报告。在这一过程中，初级管理会计师向我汇报工作进展，这样我可以为他们提供指导，而部门负责人及其员工真的很感激能让他们摆脱年度预算和数字计算工作。 通过这种工作方式，我的工作人员能够做他们擅

长做的事情――将故事转化为数字，了解组织情况，获得宝贵经验。其他部门的负责人借由管理会计师呈报他们的预算，而不是惯常地提交他们的预算，再由我或我的工作人员进行审查和评估。因此，他们可以专注于业务经营，而不必深陷于财务细节之中。随着时间的推移，部门联络职责扩展到为投资请求提供援助，并针对一系列财务问题每周进行一次简报。 解读财务故事

会计本质上是一个历史性或周期性的操作。尽管新技术和新系统得以采用，但始终存在一种倾向，即一旦报告编写完成，就将关注重点放在报告期间的业绩上，所以主要部门经常需按要求准备财务绩效评估报告。对于你的同事来说，这是一个“已经明了”的问题，因为管理会计师编制报告并协调审查。管理会计师应该用通俗易懂的语言解释他们是如何得出这些数字的，并通过不断阐释运营数据可能反映的财务成果和该期间所做的决策，尝试避免任何意外。管理会计师应当承担起职责，确保同事和老板不会对财务数据感到惊讶。

帮助其他部门实现目标

在我的职业生涯中，几乎没有发现任何一个资深同事不想或没有能力来做好工作。他们都有个人目标、