班长成为班长，是同学们选举的结果，之所以当选，往往因为班长在人品、学习、能力、为人处世方面表现优秀而具有一定的号召力，其担任班长之后，又具有职务权力。 三、
谈谈三种领导理论各自的研究侧重点以及基本观点。
1、 领导品质理论：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质。认为领导有效性取决于领
导者个人的特质。
2、 领导行为理论：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格。认为领导的有效性取决于
领导行为和风格。
3、 领导权变理论：研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的。认为
领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响。 五、论述题：
论述领导者与管理者的区别。
1、权力来源不同: 领导者可以是任命的，也可以自发产生。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，其权力主要来源于其所在职位所拥有的职权。 2、影响的对象不同：领导着影响的是追随者。管理着管理的是组织中的下属。
3、行为方式不同：领导者通过激励、协调、指导追随者自觉地朝着特定目标而奋斗。管理者则通过计划、组织、控制来完成组织任务。
4、工作的侧重点不同：领导者多是在群众前带领，注重做正确的事，强调决策与计划。管理者则多是在群众后面鞭策，关注正确的做事。
5、存在范围不同：领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。管理者是由组织任命的只能存在于正式组织之中。
总之，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。 六、案例分析
答案要点：
1、放任型领导方式。 2、民主型领导方式。
3、能。加强对下属的培养，进一步分权。
4、专长权。
第九章 沟通 一、名词解释
1、：是指信息从发送者到接收者的传递过程。
2、沟通：是指在两个或两个以上的人之间进行的信息传递过程。
3、织沟通：是指在不同组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递，其信息的接收者和发送者是不同的组织单元。
4、沟通：是指通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通，或进行完成某项任务所必需的信息交流。 5、式沟通：是指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列来进行的沟通。 二、单选题
1、（D）2、（B）3、（B）4、（A）5、（C）6、（C）7、（C）8、（d）9、（b）
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三、填空题
1、正式，非正式2、迁就，折中3、（人际沟通）4、（单向沟通，双向沟通5、型，环型） 四、简答题（3题） 1、简述一次沟通的过程。
答：一次沟通中，信息在发送者与接收者之间的传递是通过下述几个方面进行的：发送者需要向接收者传递信息或者需要接收者提供信息，发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号，通过某种方式将上述符号传递给接受者，接收者根据这些信息符号的传递方式，选择相对应的接收方式接收这些信息符号，并将其转换成具有特定含义的信息，理解信息的内容和含义，接收者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里，发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。 2、简述沟通在管理中的重要作用。
答：沟通在组织管理中的重要作用主要体现在以下三个方面：首先，沟通把组织与外部环境联系了起来，从而使组织得以与时俱进。一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。其次，对组织内部来说，沟通是使组织成员团结一致，共同努力以达成组织目标的重要手段。再次，沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径。 3、正式沟通的渠道和网络形式有哪些？
答：组织内正式沟通的渠道有：上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通。 正式沟通的网络形式有：链型、Y型、轮型、环型、网型。 五、论述题 2、
请联系实际工作论述如何进行有效的沟通？
答案要点：沟通要有认真的准备和明确的目的性，态度要诚恳，努力创造良好的沟通氛围；沟通时注意交谈的语言技巧，沟通内容要确切，准确传递信息，注重双向沟通，及时纠正偏差，达成沟通目的。多提倡直接沟通、口头沟通，提倡平行沟通，设计固定的沟通渠道，形成沟通常规。 六、案例分析（1题）
1、分析王明最后的陈述：“我们从来没有很好交流过。”老板和下属的沟通状况在本案例的工作关系中表现如何？
答案要点：很差。没有达成共识，上下级之间不了解对方的真实想法。 2、本情景对上行沟通和双向沟通有什么意义？如何能将反馈运用得更有效？
答案要点：老板应努力提高上行沟通的方式方法，给下属设置目标、布置任务，通报组织的有关政策和规定，指出需要注意的问题等等，而下级王明也应该主动与老板沟通，多汇报和表达自己的想法，多做记录，形成一个必要的信息反馈系统。 第十章 激励 一、名词解释
1.激励：激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
2.自我实现需要：一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望。
3.消极强化：预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。
4.轨迹控制：轨迹控制是指人们对自己行为所造成的结果究竟是受外因还是内因控制的一种认识。
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二、单项选择题
1．（ c ）2． B ）3．（B 4． B 5． D 6． C 三、简答题 1.激励的作用
⑴通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作
⑵通过激励可以使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。
⑶通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。 2.进行有效激励的要求
奖励组织期望的行为；善于发现和利用差别；掌握好激励的时间和力度；激励时要因人制宜； 系统设计激励策略体系 3.励的手段和方法
思想政治工作；奖惩；工作设计；职工参加管理；榜样激励；榜样激励 四、论述题
1.试述激励理论的类型
各种激励理论可以归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。
内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论。
过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理论、公平理论等。
行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。
五、案例分析
问题：你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性?
自二、三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。
需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论、双因素论、“ＥＲＧ”理论、成就需要激励理论；过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理论、公平理论等。行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变
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外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。
2、试根据双因素理论和有效激励的要求，分析该企业激励方法失败的原因及如何进行改进。
双因素理论中将需求划分为保健因素和激励因素两大类。人们对于诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等，如果得到后没有不满足，得不到则产生不满，这类因素称为保健因素。人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，这一类因素称为激励因素。
该企业经理忽略了保健因素的作用，导致了激励的失败。如果主管人员能够提供某些条件，满足保健因素的要求，可以使组织成员保持一定的士气水平。要使激励更有效，主管人员需要从保健因素和激励因素两方面考虑改进激励的具体方法。 第十一章 检查纠偏 一、名词解释：
控制工作：是组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程，是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作。
管理标准：是指某项工作（或员工行为）没有达到或超过了工作标准（或行为标准）时，组织对相应的责任人进行奖惩的尺度。
前馈控制：也即指导将来的控制。它通过观察情况、掌握规律、分析信息、预测趋势，来预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。
偏差：是指实际和预期之间的差异，可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过了计划要求，而负偏差是指实际业绩未达到计划的要求。
专题分析法：指由专门的人员针对某一专题进行专门的调研，并作出专门的报告和分析的方法。 二、单选题
1．（A） 2．（A） 3.（C ）4.（B）5.（C） 三、填空题
1．集中控制、分层控制、分散控制
2．工作标准、管理标准；定量标准、定性标准 3．绩效、行为
4．理念引导、规章约束、工作表现鉴定 5．现场观察、口头和书面报告、统计分析报告 四、简答题
1．答：一般来说，控制的基本前提条件主要包括以下几个方面：
（1）有计划：有一个科学的、切实可行的计划，这是控制工作取得实效的前提。
（2）有组织：有专司控制职能的组织机构或岗位。监督机构与相应的规章制度越健全，控制工作也就越能取得预期的效果。
（3）有领导：有畅通的信息反馈渠道。信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到决策机构决策指令的正确性和管理部门纠偏措施的准确性。
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2．答：控制方法是指管理者在对控制对象实施控制的过程中所采用的方法和手段。传统控制方法按控制对象不同，可分为资金控制、时间控制、数量和质量控制、安全控制、人员控制和信息控制。
3．答：为了达到有效控制的目的，在控制标准的制定和检验过程中，我们应该坚持以下基本准则：
（1）符合目标和理念导向。衡量一个控制标准是否合理，首先要看它是否符合组织的理念导向，是否有助于组织目标的实现。
（2）清楚准确，保证员工能清楚地开展工作。标准不明确，会使员工无所适从，无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。
（3）客观合理，保证检查监督的客观性。工作标准和管理标准的描述都应该准确无误，不会产生歧义。 五、论述题
1. 控制是通过对组织活动的检查和评价，以实现组织所期望的目标。控制的基本过程为：（1）确定控制标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。（2）衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，以据此对实际工作作出评估。（3）进行差异分析，其目的在于确定是否有必要采取纠偏措施，以便改进工作。（4）采取纠偏措施，来纠正或改善未来的绩效，其实质上是一个解决问题的过程。通常可以采取的行动包括：维持现状、纠正偏差、改变标准。
2．实现有效控制坚持的基本原则：为了保证对组织活动进行有效控制，控制工作必须遵循以下基本原则：（1）重点原则。应抓住活动过程中的关键和重点进行局部和重点控制。一般来说，在任何组织中，目标、薄弱环节和重大例外是管理者控制的重点。（2）客观及时原则。高效率的控制系统要求能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。一方面要求事先制定清楚的控制标准，在过程中及时准确地获得控制所需的信息；另一方面要事先估计可能发生的变化，使采取的措施与已变化的情况相适应，即纠偏措施的安排应有一定的预见性。（3）灵活行原则。控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况时，控制仍然有效。（4）经济行原则。要求实行有选择的控制，正确而精心选择控制点；要求努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控制方法和手段，做到花费少而效率高。 六、案例分析题
1．第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。
前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。
第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于即时控制。
即时控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。同时即时控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。
第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。
反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管
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