一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任素质模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。宝洁公司能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中，则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。

人才素质模型和面试评估

人力资源是企业最重要的资源，一个企业如果能适时、适质、适量的获得所需要的人才，并使其在合适的岗位上创造良好绩效，就能在竞争激烈的环境中立于不败之地。而一个人能否为企业创造高绩效，归根究底是由其具备的素质所决定的。

如何通过面试有效地判断和识别应聘者的素质，一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。要建立完善的招聘体系，首先要建立适合企业自身特点和企业经营战略的人才素质模型，并设计出能准确判断和识别人才素质的评估要点。一、 什么是素质——素质与素质层级 所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。

招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为7个层级。

二、 建立素质模型

不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准。

那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型（见下图）：

素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。

三、 素质评估要点设计

建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。

在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两种方式，书

面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。但对于一些专业人员或管理者应具备的素质，如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、责任心等，书面测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖面试手段。

面试评估要点设计主要指面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设计，建立面试题板，从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，提高面试的效率和质量。

以下是部分素质的面试评估要点： 思维能力：提问（例）：能否简单总结一下毕业以来的工作感受。谈谈你在开发某产品上的思路。请举例说明你所解决的最复杂的一个技术难题的过程。判断要点：思路是否清晰，是否能抓住问题的本质，是否言简意赅，表达逻辑性强不强，分析是否准确等顾客服务意识：提问（例）：请举例说明您是如何处理顾客的抱怨的；你是如何看待客户的过分要求的，你会怎么处理的，请举例说明。在与他人或客户交往的过程中，你有否做过让他未预料到的事情。判断要点：能否设身处地为顾客着想、行事；对客户需求关注程度如何，对顾客抱怨的处理技巧等心理承受能力：提问（例）：“你以前工作中有没有受到不公正待遇，你是如何处理的？”“你觉得在工作中最大的压力是什么，你是如何面对的？”“如果这次面试你被拒绝，你会怎样做？” 判断要点：心态是否理智、是否恰当地处理来自内、外部的压力，是否情绪化等。

人力资源管理专业人员通用素质模型

胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、

知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？

培养人才

培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。

影响力

人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者 与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。

人际理解力

人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影

响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？

关系建立

关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。

客户服务

客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。

专业知识与技能

作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

归纳思维与演绎思维

这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。