“管理严格”、“非人性化”是工人描述对富士康的印象时最常使用的词汇。

除了使用军事化的管理方法对工人的行为进行规训，思想规训的方法也常被采用，试图使工人认同富士康的管理方式，从而主动、积极地参与到劳动中。思想规训从工厂中到处张贴的标语可以看出来，“吃苦是财富之基，实践是成才之路”、“努力，努力，再努力”等等。在通往生产车间的楼梯上，每一级台阶都贴上了郭台铭语录。甚至在员工的晋升考试中，一些考试题目都是默写郭台铭语录。同样在富士康的《员工手册》的开篇，也充满着对新员工的鼓舞之词——“冲刺美好梦想，追求绚丽人生”，“在这里，您将得到知识的拓展、经验的积累和智慧的锤炼；您的梦想，将从这里延伸到未来。”在新员工的培训课程中，郭台铭、比尔·盖茨、格鲁夫、曹兴诚等人士的发家史也是常用来激励员工的故事。在富士康的文化里，似乎通过努力和坚持就能成就梦想。富士康打造了“劳动致富的梦想”，试图劝说工人，只有努力工作、努力付出，才有可能成功。然而事实并非如此，调查发现，尽管绝大多数的工人都在努力地工作，但是梦想和前途依然离他们很遥远。富士康打造的这套话语，其本质仍然是为了服务于生产的需要，让工人的思想服从于它的管理体系，让工人们心甘情愿为之卖力工作。

与制造甘愿（社会学家布洛维著作）并行的，是“服从”的文化。“服从”、“纪律”等理念被植入工人的脑海里，以便于在工人不再心甘情愿努力工作时发挥作用。富士康《员工手册》开篇即有“规范自我行为”，“纪律是行为的准绳”等语句。不少工人说，每个员工进入富士康必须记住的第一条纪律就是“下级对上级要绝对地服从。”

一名昆山的工人向调研人员解说郭台铭经典语录——

“有一句话就是关于服从的，说‘走出实验室没有高科技，只有服从的纪律’，就是说高科技只有在实验室里研制出来，你在外面打工，寄人篱下，只能服从，别人说什么你就服从！你没有能力进实验室，你在外面，谁在你头上你就得服从！”

二、森严的工厂制度

除了生产管理制度，富士康设定了一套严格的工厂制度，对员工的规训从车间一直伸延到整个工厂。接下来，我们将着重展现富士康的门禁制度、车间日常管理制度、晋升制度、投诉与申诉制度、安保制度、招聘制度和离厂规定。 1、 门禁制度：“工厂像监狱”

在富士康所有的工区，都实行全面的封闭式管理和监视：工厂被围墙所封闭，有的围墙上甚至装有铁丝网；每个厂门都有保安把守，工人需要工卡才能进出工厂，没有工卡的人只有经过特批，在内部人员的带领下才能进入。工人被要求接受各级门岗、警卫的监督。此外，工厂几乎所有的公共和工作区域都设有摄像头

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监控。80多万工人就这样被“囚”在一座座“集中营”中。一名工人形容自己在富士康中的状态：“你看，上班和下班加起来是什么，上加个下字，就是个卡字。这样就把你卡住了，没有自由了。你再看啊，这富士康厂周围都有墙，里面的人成什么了？就是个囚字啊，人在墙里面就成囚了。”

工厂内部也严格区分，每一处厂区也都设有门禁。即使是在同一栋厂房，不同的事务处之间的工人也不准相互往来。在龙华富士康的IDPBG事业群，工人进了园区后，还要通过两道安检才能进入车间。电脑、笔记本电脑、光碟、磁碟、移动式存储设备、多媒体拍摄设备、可拍照手机、智能手机等，都是严格禁止带入的设备。因此，工人在车间里基本处于与外界隔绝的状态。在富士康观澜工业园区，生产iPhone的两名工友反映，“我们进出车间时不允许携带手机以及任何金属物品，否则没收。如果衣服上有金属扣子，项链等要拿掉，否则不让出入，或者要求把金属扣子剪掉。”调研组发现，在富士康厂区外，有不少小商店出售“无铁裤”、“无铁内衣”。这些特殊的商品也从另一方面反映了富士康严苛的门禁制度。

事实上，门禁制度也体现出富士康森严的等级制度和对工人的等级歧视。例如在富士康观澜厂区，师级以上的员工可以带手机进入车间，但是普工不可以；普工上下班需要通过金属探测门，而领导则不需要。武汉富士康的一名员工说：（富士康）就是瞧不起我们这些学历低的人，挺鄙视我们的。我想，一个厂子那“

么大，是应该有纪律，可是不要这么严嘛，你也不要把等级分这么清楚。我们又不想偷这东西，是不是？！”

2、层层压力型体制：“人训话管理”而非“人性化管理”

富士康建立了大致分为三层的金字塔形管理结构：中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施；中层干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发、细节的制定与实施；工人位于金字塔的最底层，受到严格的管理和监控，被要求快速完成相应工作并保证很高的良品率15。在金字塔形的管理结构下，一方面工人面对的都是基层管理人员，中上层管理人员对工人的压迫被遮蔽，因此冲突和矛盾被凸现在金字塔的底层；另一方面，富士康通过对员工的等级划分，造成了员工间的分化，阻止了不同层级间员工的沟通和交流。

生产指标、品质规范、保密要求一层层下达，最后都落在了位于金字塔底层

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李刚、张沈伟、刘巳洋：富士康的成长与管理模式，Samsung Economic Research Institute China，第08-08号，2008年6月24日

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的一线工人身上。仅仅在车间层面的生态链中，普工就受到全技员、线长、组长、课长、主管等干部的层层管理。深圳龙华园区的一名工人说：“富士康的管理叫做官大学问大，我比你大说的就是对的，官大一级压死人！”昆山的一名员工说：“在富士康错了是要下属负责的。出了事就屌我，一级屌一级……上面的人给下面人撒气，那员工跟谁撒气啊！这就是为什么跳楼的是普通员工。”在工人的描述中，“被屌”、“挨骂”、“挨打受骂”都是难堪的日常体验。

统计数据显示，27.9%的工人反映曾有过被管理人员和保安辱骂的经历，34.7%的工人曾有过被管理人员或保安刁难的经历。来自昆山的一名普工说道：“天天宣扬什么人性化管理，我都不知道这个人性化体现在哪里。这可能是高层想出来的，要我们基层根本不知道什么叫人性化管理，你要是犯错，就把你往死里批，一批就是一两个小时！”一名工人举例说：“我曾经的一个朋友，工作能力很强，上面要任命他当组长，可干了一个月他就死活都不干了，因为他不会骂人，也不愿骂人。”因此，一名工人戏称富士康的管理不是所谓“人性化管理”，而是“人训话管理”。

在富士康的金字塔管理模式下，冲突和矛盾往往集中在底层的管理人员和工人之间。在生产过程中的层级管理的原则被严格贯彻，在武汉富士康打工的调查人员记录到：“有时课长组长会到车间巡察，如果他们发现有员工表现不好，他们不会直接与员工沟通，而是会将线长等基层领导责骂一通，然后再由线长问责一线工人。”事实上，工人也往往把自己挨打受骂的原因归结为线长的人品和性格问题。但通过访谈，调查人员了解到基层管理人员其实也是一肚子苦水。不少线长向我们诉苦：“我们最基层的，太顾及上面，就得罪下面工人，太照顾工人感受又可能完不成任务。事情比较多的时候就容易发火。像组长、课长他们只要派派任务就行了，轻松得很，我们线长这一级压力最大了。”

跳楼事件接连发生后，富士康要求基层管理人员改变“以骂为主”的管理风格，但是因为产量要求并没有改变，所以工人的生产压力并没有减小，基层管理人员反而压力更大。观澜园区的一名线长说：“企业下达了生产指标后，要靠工

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人执行，但有些工人磨洋工，不服管理，给生产带来很大困难。……企业上层施加的压力，一方面要求你高产量完成任务，另一方面又要求你搞好员工的关系，不能打骂员工。所以，基层管理人员不好当。”

除此以外，富士康对不同等级的员工采取截然不同的管理措施，导致不同层级壁垒分明，不铨叙、员级或师级的区分十分清楚16。不同等级的员工不仅在权力和物质待遇方面存在巨大差异，甚至连着装和通行道路都被严格规定。例如，在武汉的富士康工厂中，女工的工服为红色短袖T恤，男工为深蓝色短袖T恤，而干部或技术员一般穿白色短袖T恤，线长会再套上那种浅绿或驼色的马甲。因此从不同的衣服颜色中，能一眼就看出员工间的层级差别。在廊坊的富士康工厂，普通工人和中高领导层进出厂区所走的道路都不是同一条。通过这些具体的标识，员工间的等级秩序被不断强化和加深。

3、晋升制度：“你的命运不在你手里，在主管手里”

在富士康，一线工人的晋升空间狭窄。此外，晋升过程缺乏工人的民主参与，上级管理人员垄断了晋升的决定权，而工人被排斥在决策机制之外。

《全国总工会关于新生代农民工问题研究报告》17指出，新生代农民工对职业的发展机会有较高的主观诉求。但是事实上，普工工人在富士康中的晋升之路异常艰难。一般而言，普工的晋升秩序为：普工-全技员-线长-组长-课长及以上。每上升一级，都需要参加一定的考核。尽管一年有两次晋升的机会，但是往往只有当产线扩大或者上级被调走时才有升迁的机会。工人们反映，当上一名线长通常需要两年以上的时间，所以晋升制度多少有点“熬年份”的感觉。

另一方面，富士康的晋升机制缺乏工人的民主参与。郭台铭认为，“民主是最无效率的”18，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责人的领导人单独决策。这条原则被贯彻在工人的晋升机制上。因此，工人们常说：“你的命运不在你手里，在主管手里”。

“老板喜欢你他就给你晋升的机会。是老板给的名额，名额是有限制的。你们按名额那么多人去考，可能你们答案都是一样的，你可以抄，但最后就看老板对你印象怎么样。比如我们四个人考做的答案一样，老板就看中你，认为你办事能力高，他就选你。”表面上，所有的普工都有平等的晋升机会，但事实上“考

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富士康员工的资位系统分为：不铨叙，铨叙，员级，师级，其中员级又分为三层：员一，员二，员三；师级又分为十五层：作业层（员级及不铨叙），执行层（师一—师三），管制执行层（师四—六），规划管制层（师七—十），经营层（师十一—十四），经营主持层（师十五）。 17

http://wenku.http://www.35331.cn//view/52acf550ad02de80d4d840e3.html 18

李刚、张沈伟、刘巳洋：富士康的成长与管理模式，Samsung Economic Research Institute China，第08-08号，2008年6月24日

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核操作中往往是上司一个人说了算，就算你不满意也没办法，是不可能向上反映的。……富士康有句话叫‘干得好不如说得好’，只是埋头干活没用的，永远都没有出头之日。”

一名在深圳观澜园区鸿超准事业群工作的工人举例说：“我以前在C05部门做的时候，我认识‘阿肥’……他真的做事很认真，有时连中饭都忘记了吃。线长、全技员，还有菁干班的，给他很多暗示，都说：阿肥，你绝对会升上去。但是最后就是没升上去。所以说他们线上的人都说他傻嘛，如果说你请他们吃一顿饭，一定就升上去了……最后没升上去，就是没请他们吃饭。”

狭窄的晋升空间和不公平的晋升制度导致工人在富士康看不到升迁的希望，进一步强化了工人的失望感。

4、沟通机制：“投诉反而被骂”

在富士康，工会组织很难代表工人发声，不能真正保障工人的权益；另一方面，工人又难以形成自己的组织，不能联合起来保护自身的合法权益。因此，工人孤立的个体在强势的管理层面前只能处于弱势。

跳楼事件接连发生后，富士康成立了“员工关爱中心”。打电话给“员工关爱中心”成为工人表达意见和不满的主要途径。受访的观澜园区鸿超准事业群的工人说：“富士康的员工关爱热线根本就没有意义。工人如果要投诉自己的线长，通过员工关爱热线去投诉，要记录下工号，然后投诉的问题会被返还到自己的线上，因此，这种投诉根本不解决问题，我们都不会去投诉。”

富士康龙华园区的一名管理人员对于关爱中心的解释也是：“如果打电话给关爱中心投诉自己主管，这个信息会回到主管那边。不能匿名反映情况……如果要举报某个人，必须真实的姓名，否则无法查证，也对管理人员不公平。”由于缺乏对投诉工人的保护，工人容易遭到被投诉方的报复。一名昆山厂区的女工反映：“我们向领导说，领导找线长谈话，不但没有效果，线长反而对我们更凶。”

富士康龙华厂区一名人力资源部的管理人员坦然地说：“在我们公司，关爱

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