家族企业吸纳人才和人才培养问题研究

随着经济全球化和知识经济时代的到来，作为第一资源的人力资源，己经成为国家之间、地域之间竞争所关注的焦点。企业组织之间的竞争逐渐转移到对人才的竞争，其战略资源己经不再是土地、资本或材料等资源，而是人力资源。戴尔〃卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。人才日渐成为企业宝贵财富源泉，对于那些备受世人瞩目的500强企业来说，他们之所以出类拔萃，能屹立于世界企业之林，其中一个不容忽视的原因就是重视人才。由此可见，人才作为一种特定的有形资产，开始成为企业的生命之源、创新之源、核心能力和竞争优势之源。企业如何选人、用人、育人、留人己经成为重要的人力资源工作。

家族企业作为一种企业组织形态，在世界各个国家普遍存在，不仅在全球各国的经济活动中扮演着重要角色，而且为经济的发展做出重要贡献。在世界500强中，家族企业是一道亮丽的风景，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。美国的沃尔玛（Wal-Mart），福特（Ford）、摩托罗拉（Motorrola）、杜邦（DuPont），欧洲的西门子公司（Siemens）、荷兰菲利普公司（Philips），日本的松下集团（Panasonic）、三菱集团，韩国的三星集团（Samsung），都是名声显赫的优秀家族企业的典范。

现代管理学之父彼得〃杜拉克也曾说：“企业只有一项真正的资源——人”。人才是知识的载体，人才是一种贵重的资源，人才的流失也意味着企业贵重资源的流失。如果留不住人才，那么所有的努力都将付诸东流。家族企业同样面临着人才流失的问题，与国有企业、外资企业相比，家族企业有着居高不下的人才流失率。这是因为家族企业长期以来的“门户之见、任人唯亲”的人才观念，家族企业的各种人力资源开发因素影响着企业的人才流失。人才流失问题已经称为制约家族企业发展的根本问题，有效的吸引人才，对人才进行培养，解决人才流失问题是每一个家族企业需要关注的重要话题。

一、相关理论概念

（一）人才流失与人才流动

人才吸引和人才培养总是会伴随着人才流失，在做好吸引人才和培养人才的工作前，要对人才以及人才流失、人才流动的相关问题有一个清醒的认识。

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1、人才的内涵

人才的内涵主要由三部分内容：具有一定的知识技能、能进行创造性劳动、做出社会贡献，且这三个内容要素缺一不可。具有一定的工作经验和劳动技能，能够承担企业经营、管理、生产或其他活动，及在自己的工作岗位上创造价值，为企业做出贡献的各类人才，人才是相对的概念，通常优于一般人。

2、人才流失

人才流失（Brain Drain）一词最早在20世纪代的60年代，英国受过良好培训的人才流向美国的这一现象保留下来的，并且得到国际上的承认。莫布雷（Mobley,1982）将“雇员流失（Employee Turnover）”定义为：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。”f9l这个定义得到了大多数研究者的认同。

人才流失也就是指特定的群体或组织的专门人才或其他有关键性作用的人才的人，离开自己原来所依附或服务的组织，而流向了另外的组织。人才流失是人才流动的一种表现形式，属于人才流动的范畴。

人才流失按照不同的类型有不同的划分，按照决策主体的不同可以将人才流失分为主动流失和被动流失：主动流失的决策主体是人才个人，即个人与组织解除契约关系，表现为辞职，也称为主动离职；被动流失的决策主体是企业，表现为解雇、开除和裁员，被动流失也包括自然流出即正常的退休或者工伤、死亡。

按照人才流失对企业的影响，可以分为不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失对企业造成的影响是负面的；有利流失是指人才流失对企业造成的影响是积极的。这种分类是基于企业如何对流失的人才进行评价的。

Price （1977）将离职分为自愿离职和非自愿离职，而自愿离职又被分为对企业有利的良性（functional）离职和不利的非良性（disfunctional）离职。

本文所指的人才流失指的是人才的主动流失，不考虑人才流出的被动流失，从企业方面讲，是不利流失。

3、人才流动

人才流失与人才流动虽然只是一字之差，意义却不同。人才流动是人才由一种工作状态转换到另一种工作状态，也就是指人才在不同的职位、岗位、地区和职业之间的流动或转移。人才流动根据服务对象的改变可以分为企业内部流动和企业间

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流动。企业内部流动是人才在同一企业不同岗位、职务之间的变动，是企业人事调整的结果，而企业间的流动是多种因素综合作用的结果，对于人才流出的企业来说则是人才流失。人才流动与人才流失是相关的，在人才流动的情况下，人才流失是在所难免的。

人才流动也是社会资源重新配臵的一种方式，它不仅优化了资源配臵，而且也是人才实现自身价值、追求更高的效用的一种方式。合适的人才流动率有利于企业保持活力，所以说人才流动有一定的必要性。但如果流动率过高，会导致企业人才的匮乏，关键岗位空缺，增加了企业的人才招募成本和经营成本，对在职人员也是种心理打击，由此会引发了诸多负面的影响。

（二）家族企业

家族企业是指一个两代或以上家族成员掌握和控制大部分所有权并且保持临界控制权，以血缘关系作为基本纽带，以追求家族利益作为重要目标，以实际控制权作为基本手段，以亲情第一作为首要原则的经济组织。企业的所有权由一个家族直接或间接控股，企业管理层最高领导人也由家族成员担任，这样的企业就属于家族企业。家族企业的规模可以小至一个家庭作坊，也可以大到成为一个“企业帝国”。目前，我国的家族企业绝大多数属于规模较小、组织结构简单的业主制企业，它一般没有内部管理机构，企业所有者和经营管理者合二为一，企业业主一般是最高的决策者。

（三）家族企业的人才流失

从我国许多家族企业人才流失状况看，一是流失率过高。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而家族企业近几年的人才流失率达50%以上，有些生产企业人才流失率达到70%；二是流失人员中有较大比例是专业技术人员和中基层管理人员。某大学社会学系对国内62家家族企业进行调查发现，家族企业中的中高层人才以及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最短的仅为50天，最长的也不过5年。很多家族企人员流动性较大，每年都有近百名员工离职，流入竞争对手企业特别是外资企业。这些人才的大量流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业生存与发展带来严重威胁。

人才流失和企业的人才管理有着密切关系，家族企业的人才流失很大程度上是企业对人才的吸引力不够，对人才的培养和激励欠缺，才导致人才离职。要想解决

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人才流失问题就要先找到家族企业人才培养存在哪些问题，只有分析问题，找出原因才能更好地解决问题。

二、家族企业人才培养问题

（一）家族式管理，对人才不信任

家族式管理的两个明显特征是：一是用人过程中任人为亲，以血缘和亲缘关系为标准选择，家族外人员多被排斥于权力核心之外，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中；二是各种决定随意性强，决策由一人说了算，没有对部门经理充分授权。经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在家族企业得不到应有的尊重和地位，使他们感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。这样的管理模式，在“双向选择”的市场经济条件下，人才流失也就成为这些企业普遍的现象。

（二）家族企业用人模式阻碍人才职业晋升

国的家族企业主大多是八、九十年代开始创业的。创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累。他们文化程度不高， 缺乏科学的经营管理知识，且深受社会传统文化观念的影响，家长制观念根深蒂固，对人的管理仍停留在传统的人事管理上。组织结构上，家族企业主将所有权、经营权、管理权集于一身，家族的成员进入企业的管理层，充斥着企业内从财务到人事等的核心部门，外来人员被排斥在管理层之外（图1）。家族系统中，从“我”出发，以血缘关系为核心，形成由近及远、由亲到疏的家族关系网；企业系统则根据“我”对家族关系网的信任等级，把人相应地安排到企业的不同层级。信任等级越高，那么在企业中的权力和地位也就越高。

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图1 家族企业用人模式

（三）缺乏人力资源战略规划

我国家族企业创业初期由于规模小、资金匮乏、员工多为家族人员，在管理上比较容易，也需要更多灵活的管理。惯性的作用使创业者缺乏对企业发展的战略性思考，人力资源观念比较淡薄，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，没有企业发展战略以及合理的人力资源规划。在管理实践中对人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要不注重。缺乏人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有有效的保障员工个人权益的机制。

（四）对人才管理重使用，轻培训

由于知识技术的增长与迅速更新，企业要对员工进行终身教育和培训，员工在企业组织中需要不断学习提高，保证企业发展所需人才职业素养和专业技术水平的不断进步和更新，促进人力资源的增值，才能有利于企业的创新和发展。我国许多家族企业尚未真正认识员工培训的实质，没有建立完善的培训机制。

家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中。这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求“立竿见影”的效果，只是“现用现学”，而不是一种长期投资理念，以降低企业的成本；另一方面家培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或

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