人，制订风险一旦发生的应急预案，并将其填写风险登记表上报项目管理办公室； 项目管理办公室审核风险发生机率、严重度和风险责任人并负责风险状态的监控；

风险责任人负责编制风险应对计划，并定期报告风险状态；

项目管理办公室负责发现跨项目的风险因素，并主持评估规避计划和应急预案；

项目管理办公室将有关风险评估报告和规避计划、应急预案上报项目总监审批；

所有发现的风险因素和审批通过的相应风险应对计划由项目管理办公室公布归档；

在项目实施过程中由项目经理管理风险应对计划的执行，项目管理办公室通过项目周、月报跟踪监督。

如下图示：

项目运行中风险管理流程风险识别人项目经理项目管理办公室风险责任人项目总监开始发现风险因素风险识别评估是否是风险否是风险登记表结束上报项目管理办公室审核风险发生概率、严重性和责任人与项目领导组沟通负责风险监控审核并批准风险应对计划风险状态定期报告风险评估报告项目实施阶段存档 1.1.3 项目实施计划 1.1.3.1.1. 项目组织架构

有效的组织结构，是项目成功的有力保证。对于一个银行服务总线项目，除了考虑项目的有效管理，也要考虑SOA类项目的实施特点；根据本次项目的范围和要求，项目的参考组织结构如下

项目管理委员会 服务总线管理组 项目经理 质量管理组 基础架构组 服务定义发布组 基础组件开发组 集成组 测试组

1.1.3.1.1.1 项目管理委员会

项目管理委员会负责监督并指导项目的实施进程，定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告，对项目中存在的重大问题做出决策，协调解决重大问题和突发事件，决定对项目经理的任免。项目管理委员会由南京银行高层领导与本公司高层领导共同组成。 1.1.3.1.1.2 服务总线管理组

向项目管理委员会负责，在项目实施过程中进行服务标准和原则的控制，在未来项目实施完毕后，由这个组织管理和批准新的服务发布和渠道系统的接入。同时负责制定企业实施SOA项目的总体规划，从企业级的高度而非项目级参与项目管理。服务总线管理组由南京银行架构师和本公司企业架构师共同组成。项目实施完成后职责交给客户执行。 1.1.3.1.1.3 项目管理组

负责向项目管理委员会定期报告项目进展情况，就项目中存在的问题提出解

决建议，对项目进行有计划地组织管理，并检查项目进展情况。项目管理组由南京银行项目负责人和本公司项目经理和技术负责人共同组成。 1.1.3.1.1.4 基础架构组

负责基础架构的设计和流程建模设计。和企业架构师共同设计整体基础架构，完成本项目范围内的规划，考虑本项目与整个企业范围的IT架构的一致性规划。 1.1.3.1.1.5 质量管理组

直接隶属项目管理委员会，按制定的标准及控制手段执行进度管理，风险管理，全面的执行各项局方及业内规定的质量标准和工作流程。 1.1.3.1.1.6 服务定义发布组

负责在总线上发布服务和设定服务标准。根据基础架构规划中的服务架构，对服务进行归类，根据服务定义模板，完成服务的识别、设定和在服务总线上的发布和配置。

1.1.3.1.1.7 基础组件开发组

负责基础的，公共的组件的统一开发；开发从日志，安全到各种便利工具的公共组件，完成在OSB之上的各种组件的扩展工作，如扩展函数，扩展报文转换方法，扩展监控处理模块，进行监控平台的集成等。 1.1.3.1.1.8 测试组

负责系统的联合测试工作，在项目质量方针指导下，进行测试管理，制定设计系统测试计划、测试方案、测试案例、各项测试、形成测试报告并对测试结果进行跟踪，包括不同阶段的测试工作。

1.1.3.1.2. 实施人员名单 1.1.3.1.3. 实施人员简历 1.1.3.1.4. 项目实施阶段划分

根据我公司执行的ISO9001:2000质量管理体系的规定，将整个项目的实施过程划分为：需求分析、详细设计、系统开发、系统测试、试运行、系统验收六个过程；项目监控、管理的过程分为：配置管理、内部监理和项目变更管理三个过程。下面将针对以上六个实施过程和三个管理过程的实施计划即项目计划进行介绍。

1.1.3.1.4.1 第一阶段：需求分析阶段

自合同签定之日，与项目筹备小组并行完成业务需求分析，建立完善的项目组织机构，双方密切协作，各项目小组密切协作，各项工作同时有条不紊地展开。

? 完成并提交项目计划书，产品管理计划，质量控制计划；

? 详细的需求分析。需求分析的计划和方法主要包括调研阶段划分、日程

安排、调研形式和内容、调研过程和成果文档模板、资源安排、用户方要求等内容；

? 公司方与用户方进行应用软件需求的讨论、研究和分析，并一起根据需

求调研分析报告和调研的各种成果编写《软件需求规格说明书》，对应用系统提出完整、准确、清晰、具体的要求，主要是需求框架和基本要素，并进行正式评审； 时间跨度：6周