(5)自我实现的需要 （1′）

32．

（1）现实性原则。（1′） （2）关键性原则。（1′）

决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。（1′） （3）定量化原则。（1′） （4）协调性原则。（1′） （5）权变原则。（1′） 33．

决策的数量。（1′） 决策的范围。（1′） 决策的重要性。（1′） 决策的审核。（1′）

较低管理层次做出的决策数目越多，范围越广则分权的程度越高。（1′）

若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，上级要求审核的程度越低则分权程度越高。（1′） 34．

（1）目标明确原则。（1′） （2）重点原则。（1′） （3）及时性原则。（1′） （4）灵活性原则。（1′）

采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。（1′） （5）经济性原则。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性。（1′） 35．（1）优点：①提高决策的正确性（1′） ②加强部门间合作（1′） ③参与管理（1′） （2）缺点：①时间上的延误（1′） ②决策的折衷性（1′） ③权责分离（1′） 36．（1）沟通方式选择不当。

（2）沟通双方在技能方面、知识、等方面差异。 （3）态度和兴趣障碍。 （4）情绪障碍。 （5）信息的过渡。

使信息接收者收不到真实的、全面的信息。 37．

（1）社会环境是指一个国家的历史和历史上形成的文化传统。（1′）

（2）政治环境包括国家的政权性质和社会制度。（1′）

（3）经济环境包括国家和地方的经济以及社会基础设施等。

（1′）

（4）科学技术环境包括国家的科学技术发展水平。（1′） （5）文化教育环境包括人们的教育水平和文化水平。（1′） （6）自然地理环境包括自然资源、地理条件和气候条件等。（1′） 38．

（1）目的性。（1′） （2）主导性。（1′）

计划职能在管理职能中居首要地位。（1′） （3）普遍性。（1′） （4）效率性。（1′）

在制定计划时,要时时考虑计划的效率。（1′） 39．

（1）超前性。要求决策者具有超前意识。（1′） （2）目标性。决策目标就是决策所要解决的问题。（1′） （3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案。（1′） （4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的。（1′） （5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。（1′） （6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质。（1′） 40．

第一层次的需要是生理上的需要。（1′） 第二层次的需要是安全的需要。（1′） 第三层次的需要的友爱和归属的需要。（1′） 第四层次的需要的尊重的需要。（1′） 第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。（1′） 马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。（1′）

41．领导理论的发展大致经历的三个阶段： （1）性格理论阶段：（1′）

这一阶段侧重于领导者的性格、素质方面的牲征。（1′） （2）行为理论阶段：（1′）

这一阶段研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。（1′） （3）权变理论阶段：（1′）

该理论认为，一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观的因素。（1′）

五、案例分析题

（一）（Chp5）

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公

司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 问题：

1.你认为比特丽公司的组织结构属于哪种类型？该种组织结构有哪些优点和缺点，适用于哪些组织？

2.比特丽公司的分权制度给公司带来了什么问题？德姆想通过增派参谋人员来解决由于过度分权带来的一系列问题，你认为参谋人员能起到什么作用，应如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 3.你对德姆的激励方法有何看法？

（二）（Chp4） 丹尼森·金是一家电子技术公司的所有者和执行总裁，这家公司设在新加坡，中等规模，主要生产印刷线路板。公司的产品以其高质量和快速供货而著称，主要销给新加坡当地一些有名的跨国公司以及销往国外。金先生通过与其他董事的商量以及对国外的考察之后，认为有必要引进现有产品的最新样式和设计，以满足顾客的需求变化。金先生获有工程学位，在电子行业具有丰富的经验，对于投资和企业扩张，他是比较保守的，他将其价值归结于事业上的成功。丹尼森认识到改进现有产品模型压力重重。这将意味着要建立一个研究与开发机构，招聘具有资格的人员，此外，对高度自动化生产过程的改变需要一大笔投资，维护这样一个系统，将会增加成本。为适应周期性的供货还必须扩大库存体系，培训各个层次的人员也需要一大笔开支，可能还必须建立一个市场研究部门估计需求的变化。由于上述种种原因的限制，金先生选择决定不再引进新产品模型，他想改进现有产品，以降低成本和价格，他认为顾客真正想得到的是价值。然而，他最后决定前，他想征求一位咨询人员的意见。 问题：

1、你认为金先生公司的使命是什么？

2、金先生公司对外部环境中的机会和威胁各是什么？

3、金先生公司的优势和弱点是什么？成功的关键因素是什么？ 4、金先生制定的计划有无其合理性或不足之处？ （三）（Chp1）

斯托克公司是美国中西部的一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。查理是装配车间的主任，他手下有7名工人，装配住房用的各种锁，他归布雷迪领导。一天，公司总经理把布雷迪叫到办公室，对他说：“我们收到好几宗客户投诉，说我们的锁装配得不好。”布雷迪对这个问题作了调查之后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些弊脚的装配不必负责，那是装配车间主任查理的过错，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”

那一天，布雷迪还干了以下几件事：(1)为下一季度生产编制生产进度表；(2)包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；(3)在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；(4)对一位求职申请者进行面试，因为厂里的质量管理部门有一空缺；(5)与总会计师一起查账，看看厂里的费用怎么会超支的；(6)与工会处理了一桩劳资纠纷；（7）召开会议，传达厂里最新文件，鼓励大家要富有热情并全力以赴完成目标；（8）把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。 问题：

（1）根据现代管理理论，总经理应该让谁对锁装配不当负责？这依据的是什么原则？

（2）布雷迪汇报工作那天干的几件事中，哪些不属于管理工作？ （3）请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质： （1） （2） （3） （4）

（5） （6） （7） （8）

（4）根据案例提示，你认为布雷迪和查理分别属于公司管理层次的哪一层？ （5）产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的技能有些什么要求？ （四）（Chp5）

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。

但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。

主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工

作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协作件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。 这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去．长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。

小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗7我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是 ‘因事设人’咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?

问题：

（1）企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事” （2）你认为王教授的建议是否合适? （3）你怎样看待小刘的疑问? （五）（Chp7）

公司是一家软件开发企业，员工大多都是刚毕业一、两年的年轻人。A公司人力资源经理认为，刚毕业的年轻人应该比较喜欢挑战，因此他向公司领导提出制订关于强调表彰、提升、给予更大的个人责任和股票期权计划等更具挑战性的员工激励计划，但计划交由员工讨论时，员工们却对此不感兴趣，他们向公司抱怨他们加班太多、薪水不够高、休假太少等。

问题：

（1）请根据马斯洛的需要层次理论分析员工的抱怨。 （2）公司要激励员工，目前应着手的行动是什么？ （六） （Chp4）

某齿轮厂连年亏损，上级新任命一名厂长，要他三年救活该厂。新厂长上任，把企业经济效益作为全厂追求的目标，把定额成本作为主要的判断、控制标准：把定额成本交给员工在生产过程中自觉控制，并把分配机制同时引入定额成本中。

每个职工每生产一件合格产品，就知道自己应该得多少工资，当成本有所变