现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音

转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。

（1） 市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

①市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。

②市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

（2） 核心技术战略

华为是一个由“营销团队＋研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的 IT 与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术， 是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平——华为研发中心，华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入 10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005 年度，华为研发的投入高达 47 亿元人民币，占上一年度市场销售总额的 14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的 10%用于预研， 对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

（3） 全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题， 也一直是社会关注华为的焦点之一。

（4） 国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理 PABX 用户交换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了 PABX 的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品（也就是业内所说的“局用程控数字交换机”）冲刺。

目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个

由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。

2018 年中山大学国际金融学院 886 管理学（B）考研

真题及详解

科目代码：886

科目名称：管理学（B）

一、名词解释（中英文回答均可。每小题 6 分，共 5 题 30 分） 1．Organizational Culture & Socialization 2．Prejudice & Stereotyping

3. Norms & Status

4. Social needs & Safety needs 5．

Mass customization & Six Sigma

二、简答题（每小题 10 分，共 6 题 60 分） 1. 赫茨伯格的双因素理论的主要内容。

2. 冲突管理的主要技术。

3. 常见的部门化方式及各自缺点。

4. BCG 矩阵的主要内容。

5. 领导-下属交换理论的主要内容。

6. 情绪智力的主要维度。

三、论述题（每小题 20 分，共 3 题 60 分）

1. 请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。

2. 亨利·法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。 3

．何为顾客响应文化（customer-responsive culture）？请论述应该如何建立顾客响应文化。参考答案：

一、名词解释（中英文回答均可。每小题 6 分，共 5 题 30 分） 1. Organizational Culture & Socialization

答：Organizational Culture 即组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和

遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的内容包括：

①组织的价值观；②组织精神；③伦理规范。组织文化具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性

等特征。 Socialization 即社会化，是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹、借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。

2. Prejudice & Stereotyping

答：Prejudice 即偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判

断。偏见可能基于员工类型的多样性：种族、性别、民族、年龄、残疾、宗教、性取向，甚至其他人格特质。 Stereotyping 即刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

3. Norms & Status

答：Norms 即规范，是指该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。

Status 即地位，是指群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体

认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。

4. Social needs & Safety needs

答：Social needs 即社会需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体， 而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。

Safety needs 即安全需要。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两小类：①对现在的安全的需要，是指要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；②对未来的安全的需要，是指希望未来生活能有保障。

5. Mass customization & Six Sigma

答：Mass customization 即批量定制，可以为顾客在其希望的时间和地点、以希望的方式提供某种产品。批量定制需要具备弹性的制造技术和进行持续的顾客沟通。在这两方面，技术都起着关键作用。

Six Sigma 即六西格玛，是一种被设计用来减少缺陷率以帮助企业降低成本、节省时间和提高顾客满意度的 质量项目。它基于一套统计标准，这套标准设立了每 100 万个产品或者程序中有不超过 3.4 个残次品的目标。西格玛（σ）是希腊字母，统计学家用它来定义标准差。西格玛的数值越高，说明偏差越小，残次率越低。如达到了 1 个西格玛标准，说明有大约 2/3 的测量对象是合格的；达到 2 个西格玛，说明有大约 95%的合格率；如果达到 6 个西格玛，则意味着几乎实现了零瑕疵。

二、简答题（每小题 10 分，共 6 题 60 分）

1. 赫茨伯格的双因素理论的主要内容。

答：赫茨伯格的“双因素理论”即激励-保健理论（Motivation-Hygiene Theory），是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于 20 世纪 50 年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

（1） 双因素的概念

①激励因素，是指与工作本身或工作内容有关的因素。这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。

激励因素主要包括以下内容：a．工作表现机会和工作带来的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成绩而得到的奖励；d．对未来发展的期望；e．职务上的责任感。具备这些因素能对人们产生更大的激励。

②保健因素，是指那些造成员工不满的因素。它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。主要包括组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，又称“维持因素”。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

（2） 双因素理论的基本内容

①个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身； 而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

②“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。这和传统的认为满意的对立面就是不满意，认为满意与不满意是质的差别的观点不一样。因此，消除了工作中的不满意因素，并不一定能使工作结果令人满意。