③导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带

来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。

2. 冲突管理的主要技术。

答：当一个群体执行指定的工作任务时，不可避免地会出现分歧。冲突是指由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。调查显示，管理者花费大量的时间在解决冲突上。冲突的类型包括：任务冲突，指与工作的内容和目标有关的冲突；关系冲突，指人际关系的冲突；程序冲突：指关于如何完成工作的冲突。冲突管理的技术包括以下五种：

（1） 规避，即通过回避或抑制解决冲突，这是一种不强硬的、缺乏协作的冲突管理方式。 （2） 调节，即通过将对方的利益和需求置于自我之上来解决冲突，这是一种不强硬的、协作的冲突管理方式。

（3） 强制，即以牺牲对方需求为代价满足自身需求来解决冲突，这是一种强硬的、缺乏协作的冲突管理方

式。

（4） 妥协，即通过各方均做出一些利益让步来解决冲突，在强硬程度和协作程度上均居中。

（5） 协作，即通过寻找一个各方均可获利的共赢方案来解决冲突，这是一种既强硬的又协作的冲突管理方

式。

3. 常见的部门化方式及各自缺点。

答：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。

（1） 职能部门化

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。其缺点如下：

①由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；

②由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；

③由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

（2） 产品部门化

产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。其缺点如下：

①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；

②各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；

③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

（3） 区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，这个理由已不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。按区域划分管理部门的缺点如下：

①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；

②各个区域部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；

③各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。 （4） 综合标准与矩阵组织

矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

矩阵式组织主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。其缺点如下：

①由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而可能使他们产生临时观念，影响工作责任心；

②由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

4. BCG 矩阵的主要内容。

答：BCG 矩阵又称经营单位组合分析法，是由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

（1） 根据相对竞争地位和业务增长率，BCG 矩阵把企业的经营单位分成以下四种，如图 1 所示：

图 1 企业经营单位组合图

①“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企业的经营需要。

②“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投

资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。 ③“幼童”经营单位。业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。

④“瘦狗”经营单位。市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦

狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金， 从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。

（2） 使用 BCG 矩阵进行决策的步骤通常包括： ①把企业分成不同的经营单位；

②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；

③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模； ④绘制企业的经营单位组合图；

⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。

5. 领导-下属交换理论的主要内容。

答：领导者-下属交换理论是由葛伦等于 1976 年提出的领导权变理论，该理论认为：

（1） （2）

领导者会将下属员工区分为圈内人和圈外人，圈内员工的绩效等级和工作满意度更高，离职率也较低。

领导者会通过奖励他想与之建立亲密联系的员工（圈内人）以及惩罚他不想亲近的员工（圈外人）来强化领导者-员工交换关系。为了保持领导者-员工交换关系的完整性，领导者和下属都必须“投资”该项关系。

有关领导者-员工交换的研究结果一般支持该理论。事实表明，领导者确实会区分下属员工，这些区分不是 随机的，且处于圈内的下属具有更高的绩效水平，其在工作中会提供更多的帮助或者表现出更多的“公民”行为， 对上司也更为满意。通过提供情绪以及其他方式的支持来与关键下属建立支持性关系的领导可以让部分关键员工产生组织承诺，从而有助于提升员工绩效。

6. 情绪智力的主要维度。

答：情绪是对某人或某事的强烈感觉。六种普遍的情绪有：愤怒、害怕、伤心、快乐、厌恶和惊奇。对于同一种情绪诱因，每个人会产生不同的情绪反应。情绪智力是指人们察觉并管理情绪线索和信息的能力。情绪智力包括以下五个维度：

（1） 自我感受：感受自身情绪的能力。

（2） 自我管理：管理自身情绪和冲动的能力。 （3） 自我激励：面对挫折和失败时坚持不懈的能力。 （4） 感同身受：感受他人情绪的能力。