位过于笼统、空泛，不能切中要害。 2. 人力资源部的工作重点不当。

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3. 考评人员的局限性很大；

第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；

第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。 4. 考评内容不合理。

第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗

第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。

第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。 5. 绩效管理手段“一刀切”

第一，绩效考评指标一刀切。 第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；

二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因： 1. 绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能

力，这显然是不必要，也不合理的。

2. 绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显

然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。

3. 绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛

盾。

4. 绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车

辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。

5. 考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评

的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。

6. 评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考

核却让这些人对财务部门人员进行考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。

7. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善

于沟通，所以得到较低的分数。

三、答：我认为天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题： 1. 天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致

原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。

2. 评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工

考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。

3. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得

分较低。

4. 评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描

述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。 四、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？ 答：天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。

采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。 通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。

这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。

因此，绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。我认为可以选择以下做法之一： 第一，可以将考核公式设置为：产出+干部评分+普通员工评分。其中评分比例为5:3:2，每个员工的评分以个人产出为主，相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。

第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。

五、答：可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系： 1、明确考核目标：

由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。 2、调整人力资源部的工作：

增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件，将人力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。 3、确定考核人员，辩证看待和使用360度绩效考核方法=

民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。

人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。 4、制定考评内容

首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重基本相等。

其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的重点应放在他具体完成了多少工作，取得了什么样的成果，而不应放在周围人对他的评价上。

最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。 5. 保证绩效考核的公平性。

针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。 6. 着力解决全员激励的问题。

我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。 最后，要注意沟通问题。

进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。

简化版：

一、考核中的问题

1、整个考核体系在设计时就没有明确考核的目的，考核的目的是为了改进或提高工作绩效；

2、考核指标的设计未充分考虑各部门不同的工作性质；考核的方式方法上没有考虑到层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓”

3、考核的侧重点应着重于工作业绩；

4、考核工作的统计数据多、工作量大是由于参与评价的方式不正 确，没有考虑到可行性与操作性。使考核留于形式。

二、考核没能真实反映实际情况的原因在于：

1、业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员，这些人员由于工作技术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少，而考核评价是全员参与，有很多人在凭感觉评分。

2、在许多工作中，作为HR不知道是否发现，工作干的越多，出现的问题也就会越多，不干工作当然不会有什么问题；

3、在职能部门中往往是监督、管理执行部门最容易得罪人、而该公司的全员参与、民主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性

4、考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑到各个部门的工作重点和工作职责；

三、该公司的考核指标设计问题

1、指标设计无针对性，没有突出各部门工作重点；

2、考核体系在设计时，没有深入调研，使指标的设计脱离了实际； 3、考核指标的设计应结合年度工作目标；

3、考核内容结构还处于传统的人事阶段，没有上升到人力资源的管理与开发的高度； 4、考核的目的在概念上模糊； 四、

1、要区分工作的性质，部门工作的内容与职责不同；

2、指标的设计要有软指标，也要有硬指标，像车辆设备部可以设立硬指标即全年安全事故率，安全生产、机器保养培训课时达到的小时数等，而对综合服务管理部门可采用工作评价与工作效果结合考虑；

3、对评估管理干部的工作业绩应层层递进，从部门的整体工作情况来体现；

4、评估的参与人员应有直接上级主管、有关配合服务部门等，同时要考虑评估分数的权重，没必要全员参与。

五、改进

1、对人力资源部进行培训，明确考核的目的；准备时要深入了解、调研征求有关部门或分管高层的建议；

2、明确公司年度工作目标和发展方向；

3、制订部门工作职责和职务说明书，明确各岗位工作的责任与权利；

4、考核指标的设计除有公共考核项目外，在工作业绩方面要加大权重，指标的设计因部门而益，同时结合年度工作目标和工作职责；

5、考核评价的参与人员要有要求，不能全员参与，同时降低了考核统计工作的工作量。

案例三

一、 根据案例所提供的信息，找出杨路——大客户经理的工作要项。 二、 设计杨路——大客户经理的绩效计划表。 三、 根据所设定的杨路——大客户经理的绩效计划表，设计出他的绩效评价表。 知识点：企业绩效计划与指标体系的设计 第四章绩效计划

参考答案

一、根据案例所提供的信息，找出杨路——大客户经理的工作要项。

工作要项，是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。 答：

职位名称：大客户部经理 工作职责：

1、部门员工的人事安排 2、员工的奖金核发

3、发展客户，提高销售额 4、做好产品和销售情况的反馈 5、建立和建全本部门管理制度 6、控制成本

7、提高对客服务技术

8、做好与其他相关部门的协调工作 9、培训员工，提高业务能力 工作要项：

1、人员的安排；

2、发展客户，提高销售额； 3、提高对客服务技术； 4、完善管理制度

二、杨路的绩效标准 工作要项 人员的安排 绩效标准 部门内部结构重组 评估要素 各项目小组人员比例合理 各项目小组内部效能发挥情况 各项目小组分工明确，无重叠 招聘急需人员 发展客户，提高销售额 增加新客户数量 现有大客户保持 提高对客服务技术 建立客户数据库 招聘人员符合企业各项要求 招聘成本控制 增长率达到10% 新增客户占企业销售额的5% 现有大客户保持率达到95% 现有大客户占企业销售额30% 数据库与MIS对接 保证数据100%安全 数据权限设置100%合理 建立客户数据统计分析模块 完善管理制度 完善《大客户管理规范》 各部门责任划分明确，无空白或重复 简化内部程序 客户满意度提高10% 企业内部的客户管理成本降低3%