或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说,当组织变革所带来的预期收益低于预期成本时,人们就会对变革持反对态度。

（3）成本方面的障碍。组织的变革都要付出一定的成本,如果成本投资大于收效时,改革与发展就难以继续进行。

（4）组织惰性方面的障碍。组织成员在本质上一般趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定,因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。

（5）变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”,即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的,而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系,表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜,比如失控、矛盾、冲突、后遗症,因而对改革不轻易认可。

（6）习惯性方面的阻力。组织人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作,就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感,形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法,即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上,逐步沉淀在他们的意识深层,一旦形成,就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化,否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应,而组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。当变革试图改变他们某种习惯性的时候,就会给他们带来强烈的感情震荡,容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应,产生抵制态度。

克服组织变革的障碍：（1）企业的人力资源要为组织变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。

（2）加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。

（3）适当地运用激励手段。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

（4）引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。

具体例子见课本中的案例。

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3. 试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。 答：直线职能型组织结构在组织中既保持了纵向的直线指挥系统，又设置了横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门进行管理。这种结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。

事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。

4. 试述组织结构的形式。

答：组织结构的形式包括：直线制组织结构，职能型组织结构，直线职能型组织结构，事业部制组织结构，矩阵型组织结构，网络型组织结构。（详见课本第四章）

5. 试述管理人员的选聘渠道的类型。各具有哪些优缺点？

答：工作人员的来源可以从企业内部提升和调配，也可以从企业外部招聘。 ①外部选聘。外部选聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部选聘可以利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记、校园招聘、猎头公司等从组织外部吸引应聘人员。从外部招聘员工有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。但可能会因对应聘者了解不够导致招聘失败，并且会打击内部员工积极性，此外，外聘者因对组织内部情况不熟悉，需要一段时间的适应才能有效地工作。

②内部提升。内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以更高职务，承担更大责任。内部提升制度有利于鼓舞员工士气，提高员工工作积极性；同时对选聘人员的了解比较充分全面，可以确保选聘工作的正确性；选聘者因了解组织内部情况，因而能迅速开展工作。但内部提升容易激化内部竞争者的矛盾，并可能导致任人唯亲的现象。

6. 人才资源是当今世界经济和社会发展最重要的资源，针对人才争夺大战，有人说：“事业可以留人！”有人说：“感情可以留人！”有人说：“适当的待遇可以留人！” 请予以评述。

答：保留人才，不能单纯依靠事业、感情或者待遇，可以说三者缺一不可，但重要程度会有所区别。对于单个的人而言，究竟事业、感情、待遇，哪一个更重要，取决于个人的未被满足的需求以及这种需求的重要程度。企业应该因人而异，采取不同的措施留住人才。

7. 论述委员会工作的优劣和提高其工作效率的途径? 答：略。

8. 简述一种组织变革举措，并结合实际进行评论。 答：略。

9. 以自己所在的班集体为例说明组织工作的内容和组织设计的工作步骤都包括哪些。

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答：略。

10. 说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？

答：不完全赞同。这实际上是一个人员配备的问题。人员配备的恰当与否直接影响着组织各项工作的质量与效率，与组织的兴衰存亡密切相关。主管人员和人事部门对于人员配备问题共同负责。主管人员更清楚空缺的职位需要什么样的人，而人事部门则负责选聘和考核可能适合的人选。

八、 案例题

案例一： 重组中的木材公司

1．D 2．D 3．A 4．B 5．C 6．A 7．C

案例二：布朗公司的组织问题

答：布朗公司在竞争方面乏力，市场让日本企业占领的原因是多方面。从组织的角度看，主要的问题是：权力过于分散，组织缺乏协调，经营哲学存在问题，以至企业效率、效益低下，竞争力减弱。公司的主要问题：

（1） 各个国家市场的需求不一样，生产、营销只能适应这一特点。 （2） 公司的下属公司不进行横向交流。 （3） 职能部门缺乏横向联系。

（4） 认为只要产品好，不愁无销路。 （5） 中、高层主管非本土化。

（6） 大企业病：公司层次多（四层），管理人员多，管理费用高，效率低下。 对策略。

案例三：高绩效团队的困惑

1. 请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：

（1）其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。

（2）成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。

（3）团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。

（4）有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。

（5）公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。

（6）倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。 （7）提倡创新，不断改进工作。

A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

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2. 请描述这个高绩效团队的价值。

答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。

其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。

第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。

第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。

第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。

第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。

3. 目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服?

答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。

要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。

案例四：集权与分权

1. A公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化?新的领导方式有什么特点? 答：A公司的新经理在集权分权决策方面向集权的方向变化。这种领导方式的特点是：（1）经营决策权大多数集中在高层领导手中。（2）对下级的控制较多。（3）统一经营。（4）统一核算。

2. 影响集权分权的因素有哪些? 答：影响集权分权的的因素如下：

①组织因素。包括：组织的规模。组织规模的不断扩大导致分权化。活动的分散性。组织活动分散在不同地方，则往往需要分权。培训管理人员的需要。分权使低层次管理人员有更多实践权力的机会，有利于培养统御全局的人才。政策的一致性要求。主张集权有利于达到组织的统一性，分权则导致组织统一性的破坏。管理控制技术发展程度。有了更为科学的现代控制手段可以更多地将权力下放。

②环境因素。包括：外部环境。外部环境复杂多变，则应分权以快速适应环境变化；如果环境中出现极为复杂的政治形势时，则应集权以便整体协调。内部环境。如一个组织的历史传统、组织文化等都会影响到集权与分权程度。

③人员因素。包括：管理者。管理者的管理哲学、性格、爱好、能力的不同，集权或分权的程度都会不同。被管理者对于具有较高素质并对分权有浓厚兴趣的被管理者应授予更多的权力。

案例五：明鑫集团的组织变革

1. 你认为明鑫企业集团现在采用的直线职能式结构具有哪些优点?又存在哪些不足? 答：直线职能型组织结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。

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2. 你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式?为什么?

答：一个企业集团应采取事业部制组织结构。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

案例六：重组……重组

1. 请说明美孚公司每一种组织结构的类型并画出其组织结构图。 答：第一种为事业部制组织结构，第二种为直线职能制。图略。 2. 你赞同哪一种组织？为什么？

答：第二种。因为这种组织结构既能体现美孚公司业务的地域特点，又能按照职能划分部门，提高效率和效益。

3. 在最后一次重组后美孚将碰到何种挑战？

答：最后一次重组后，美孚将面临北美业务与国际业务之间的竞争问题，以及北美与国际业务的部门、机构重叠设置问题。

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