1）个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。
2）知识、经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。此外，个体经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活中，人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑，谨慎细心；而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。
3）个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响，从而降低信息沟通的效率。
4）对信息的态度不同所造成的障碍。这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中，不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的障碍。
5）相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见的听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，才能做出明智的判断与决策。
6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障。
八、 案例分析题
案例一：逐渐巩固了领导地位的首席执行官
1．C 2．B 3．A 4．A 5．C 6．C 7．C 8．D 9．C 10．D 11．A 12．C
案例二：AC航班坠落事件
1．C 2．A 3．D 4．C 5．D 6．D
案例三：保罗的领导生涯 1. 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
答：保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。 2. 这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
答：此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。
3. 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ 答：保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有： （1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。 （2）用人方面欠妥，人员更换频繁。
（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的。
案例四：领导风格
1. 试用领导风格理论分析，为何出现这些问题？
答：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
2. 对实践有何指导意义？
答：对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提
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升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。
如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
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第6章 控制
一、 名词解释
控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。
前馈控制：前馈控制也称为事前控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前。
现场控制：现场控制也称为同步控制，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。
反馈控制：反馈控制也称为事后控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动，反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。
预算：预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来陈述的组织中短期活动计划，它预估了在未来特定时期内的收入，也规定了各部门支出的额度。
弹性预算：弹性预算。又称变动预算。是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
固定预算：固定预算是指组织按照预算期内预定的业务量水平，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动而编制的一种预算。
零基预算：零基预算。传统的预算均是以前期费用水平为基础，通过适度增减的方式制定的。而零基预算是在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用——效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。
滚动预算：滚动预算。又称“永续预算”。是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的收支，并在原有的预算期末随即补充一个月收支的一种预算。
生产控制：生产控制是在执行生产计划过程中，按既定的政策、目标、计划、标准以及经济的原则，落实任务，检查生产条件，掌握运行情况，分析差异并及时采取措施的一种方法。
比率控制：企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动的状况。
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二、 填空
1. 未来导向原理。反映计划原理。组织适宜性原理。关键点控制原理。例外原理。直接控制原理。
2. 前馈控制，现场控制，反馈控制。
3. 确定控制标准，衡量工作成效，纠正偏差。 4. 经营预算，投资预算，财务预算。 5. 财务比率，经营比率。
6. 外部审计，内部审计，管理审计。
三、 判断题
1. T 2. F 3. F 4. T 5. F 6. F 7. T 8. T 9. F 10. T
四、 单项选择题
1. B 2. C 3. B 4. D 5. C 6. D 7. A 8. A 9. C 10. B 11. A 12. D 13. C 14. B 15. B 16. A
五、 多项选择题
1. ABCD 2. CD 3. ABC 4. ABCD 5. ABD
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6. 7. 8. 9. ACDE BD BCE ACD
六、 简答题
1. 试分析管理控制的类型。 答：控制工作按不同标准可以有不同的分类，比较常用的分类方式是按照控制的时间不同，分为前馈控制、现场控制和和反馈控制。
2. 控制包括哪些基本阶段？ 答：有效的控制过程一般应包括确定控制标准、衡量工作成效和纠正偏差等几个基本的环节。
3. 非预算控制包括哪些方式？
答：生产控制、比率控制、审计控制。 4. 简述控制的必要性。
答：组织的各项活动都离不开控制，控制工作是组织顺利开展活动，实现组织目标的基本保证。有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。避免和减少管理失误造成的损失。保证复杂的组织活动能够协调一致地运作。
5. 简述预算的作用及其缺点。 答：略。
6. 简述控制与计划的关系。
答：控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。
7. 控制的方法有哪些？
答：预算控制、生产控制、比率控制、审计控制。 8. 控制的原则是什么？
答：控制的原则：客观性，目的性，整体性，动态性，及时性，经济性，灵活性，人本性。
七、 论述题
1. 对组织进行有效控制的基本原则是什么？ 答：（1）客观性
控制必须客观公正，这是对控制工作的基本要求。控制的标准应当是客观的，为了保证控制工作能客观公正地进行，参与控制的组织和人员，应当具有相对的独立性。在整个控制过程中最易引起主观因素介入的是绩效衡量阶段，尤其是对人的绩效衡量更是如此。这可能来自两种心理方面的效应——晕轮效应和优先效应。晕轮效应是一种以点代面的效应，人们往往习惯于把人的行为中的某一点覆盖于人的全部行为之上。这种效应容易引起判断上的主观性，造成评价上的偏差。优先效应就是人们往往把第一印象看得更加重要，以至于影响今后对人的评价，这也是心理作用。管理者要特别注意自己的评价工作，防止上述两种心理效应在评价工作中出现，使评价工作客观真实。
（2）目的性
同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。良好的控制必须具有明确的
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