（四）某企业现有薪酬体系存在的问题

1、缺乏岗位评价

企业一直以来就没有岗位说明书，没有系统地对岗位进行过评价和确定规范性文件，缺乏各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担职务所需的资格条件等系统的分析和研究。企业原有的职位等级划分没有经过科学合理的岗位评价环节，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在内部比较中失去公平感，造成心理失衡。

2、薪酬分配制度不合理 （1）车间薪酬总额的核定不科学

企业没有从战略的角度适当的分配给车间合理的薪酬总额。车间薪酬中的计件工资是按照计件的方法来计算的，即每生产一件成品支付一定数额的工资，车间生产的成品越多，相应的工资总额也越高，例如注塑车间生产一个风轮，公司则支付0.06元的工资额。虽然这种分配方法操作简单、核算简便，在一定程度上激发了车间生产的积极性，但是造成了车间生产的盲目性，而且由于质量检查体系的不完善，致使公司目前产品质量低下，一些产品库存很高，占用了大量空间及机会成本，制约了企业进一步的发展。

（2）薪酬制度激励效果不佳

首先，企业在薪酬政策的制定上缺乏市场意识，缺乏薪酬的市场调查，对同行业、同地区的薪酬水平不了解，闭门造车，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。访谈和问卷统计结果均反映出，企业的多数员工对薪酬激励作用的不满意度高，员工对企业的忠诚度低，离职率高。其次，企业实行基于岗位的薪酬体系，采用同工同酬的分配原则，每个月工资基本固定，忽视了按能取酬的原则，员工干多干少，干好干坏一个样。加之缺乏绩效考核体系，致使薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，导致员工工作绩效优差不同但工资水平差距不大，甚至相同。由此可见，企业内部平均主义色彩浓重。薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。最后，除了工资以外，企业几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成绩和贡献大小，激励手段单一，不能满足不

同员工不同层次的需要。

3、薪酬构成设计不足 （1）车间人员薪酬构成方面

①集体计件缺乏公平性。车间计件工资为集体计件，“大锅饭”现象依然存在，使熟练工的积极性受到打击。

②缺乏对员工的绩效考评。员工的质量奖和奖惩与员工的工作表现没有直接的联系，只是作为一项提高员工工资、平衡车间员工工资差距的的名目。

③工龄工资设置不合理。企业设定的工龄工资没有理论依据，没有考虑企业的实际情况，只是单纯的依葫芦画瓢，盲目的设置了这一项工资，其价值未能充分发挥。其弊端主要是在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。

④班长费每月固定，班长管理的好管理的不好都一个样，对其缺乏激励作用。 （2）行政人员薪酬构成方面

①岗位工资执行混乱。一般来说，企业中不同的岗位由于其技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等具体情况不同，宜采用不同的薪酬制度。但在现有薪酬体系中公司除高层管理人员外，岗位等级杂乱，没有落实到位。比如轮岗后岗位工资没有相应的调整，仍保持不变，还是支付原岗位的报酬，工资制度与岗位性质的结合度不够。

②未设置工龄工资。工龄工资体现了企业对员工的重视，是对老员工多年来对企业发展做出贡献的肯定。而企业职工，感到自身被企业重视，充分体现自身价值，得到企业认可，这样可充分调动员工的工作积极性与主观能动性，对于新进员工所起的带头模范作用将大大超过了枯燥的培训与说教。如此可吸引更多的新手从事并坚守这一岗位。

③缺乏明确调整薪酬的机制。员工薪酬的调整机会很少，让表现优秀的员工积极性受到打击。

五、某企业薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计的流程图

要制定出合理公正的企业薪酬制度，需要有一套适当的设计流程，以确保薪酬制度制定的客观、科学性。具体流程如图12所示

企业与人力资源战略 工作分析 薪酬调查 岗位评价 制定企业薪酬策略 薪酬构成设计 薪酬制度的执行控制调整 图12 薪酬设计流程图

（二）薪酬体系设计的主要过程及方法

1、明确企业经营战略与人力资源战略

企业在不同的发展阶段适合不同的薪酬制度，因此企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展，并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

首先，分析企业的发展阶段。该企业目前在同行业竞争中处于领先地位，06年以来业绩持续快速增长，销售收入和净利润年均复合增长率达到40%以上。今

年公司已开始重视品牌的培育。依据企业的这些特征，可判定企业目前正处于快速成长期。在此阶段，企业的岗位职责划分越来越明确，企业逐渐进入规范化管理阶段，岗位薪酬体系应是企业的最佳选择。另一方面，伴随着企业的快速发展，企业对人才的需求也越来越迫切，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得尤为重要。因此企业应及时了解同行业得薪酬状况，并适当的调整企业内部的薪酬标准，经济的维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。

其次，分析企业经营战略。企业实施品牌经营战略，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌，追求长期可持续发展。因此企业应注重吸引高级人才的加盟，在薪酬体系设计中应强调长期激励的重要性。

最后，分析企业人力资源战略。企业以人为本，视人才为第一财富，高度重视对员工的培养。注重帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。因此企业的薪酬设计必须充分考虑薪酬的激励效果，使新的薪酬体系能保持薪酬激励的有效性和持久性，尽量使薪酬的支付获得最大的激励效果，充分发挥员工的积极性和创造性。

通过以上的分析，企业决定采用多种薪酬模式相结合的原则。根据不同的岗位性质，采取不同的薪酬模式，比如对一线操作工，主要以生活型薪酬体系结合计件的工资计量形式、绩效、工龄等工资项目的薪酬模式；对管理人员以及办事员，主要以岗位工资制为主，同时结合基于生活需要、技能、绩效、工龄和市场的薪酬模式；对于技术人员，主要依据员工的技能水平来确定薪酬标准，采用基于技能的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的模式；对于营销人员，主要采用以生活型薪酬体系为基础，结合员工开拓市场的能力来确定薪酬标准的模式；对于稀缺性人才（比如：高级资深专员、顾问等），采用基于市场的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的方式。

2、工作分析

工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并进行科学系统的描述和规范化记录的过程。

首先，配合企业的经营战略对现有的职位进行再设计，完善组织架构。

其次，制定工作分析的实施计划，主要包括工作分析所欲收集的信息、参与者、信息采集的方法、信息量化的方法等。

（1）工作分析参与者

结合企业的实际情况，工作分析的参与人员由人资科、各部门主管、在职人员组成。

（2）工作分析信息采集的方法

考虑到各信息采集方法的特点为了使增强采集的有效性、降低采集的成本，决定对不同的岗位采用不同的信息采集方式。具体采集方法计划如表3所示

表3 企业工作分析信息采集方法计划表

一线操作工 管理人员 业务人员 技术人员 问卷法 面谈法 观察法 工作日志法 关键事件法 工作实践法 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ （3）工作分析信息量化的方法

为了决定企业内部的薪酬水平和薪酬关系，必须对前面收集的信息进行量化处理。为了控制成本以及考虑到可操作性等问题，企业决定采用职务分析问卷法。

工作分析的成果是编写出工作说明书，最终由人资科及各部门主管负责编写工作说明书。在编写的时候，都应以岗位的实际职责为依据，真实编写。对工作说明书的更新一直紧跟公司发展的步伐，以三个月或半年为周期进行调整。

3、岗位评价

岗位评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值，是确保薪酬方案达成内部公平性的重要手段，它有两个目的：一是比较企业内部各工作的相对重要性，排列出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准。

岗位评价方法有排序法、分类法，要素比较法和要素计点法。结合企业的战略和人力资源战略，为了反映出企业对优秀人才的需要，强调企业认为有价值的要素，决定采用要素计点法。

步骤一，选取合适的报酬要素，并加以定义。包括监督责任、技能、知识、