水电 应摊保险费 折旧 其他 1000元 1200元 1500元 2000元 在上述各项营业费用中，除折旧及保险费外，均需于费用发生的当月以现金付清。该公司预计5月份将需购置固定资产25，000元，以现金支付。该公司宣布其上交税利为每季12，000元，于下一季度第1个月内上交。以下为该公司3月31日资产负债表： 资产负债表 20××年3月31日 项目 现金 应收帐款 存货（打火机31500只） 预付保险费 固定资产（减折旧） 资产合计 金额 14000 216000 157500 14400 172700 574600 项目 应付帐款－进货 应付税利 实收资本 留存收益 负债及权益合计 金额 85750 12000 300000 176850 574600 该公司能向其往来银行借款，年利10％。该公司于月初借款，于月底还款。利息计算及付息，系与还本时一并办理。借款之还本，以1 000为单位，但借款可为任何金额。 现总经理要求你编制该公司迄至6月30日为止3个月的总预算，并应包括下列各分项预算： 1.a.按月及全季合计的销货预算。 b.销货及应收帐款的分月及全季现金收帐预算表。 c.按月及全季合计的进货预算。 d.按月及全季总额的进货现金支出预算表。 2.请编制一份总预算，列明分月预算及全季预算。 3.请编制该公司讫至6月30日止三个月期间的预计收益表。 4.请编制该公司6月30日预计资产负债表。 【案例3】 宏大计算器有限公司销售费用预算的变革 宏大计算器有限公司为计算器行业中的大型公司。该公司生产一系列电子计算器，通过各地分公司售予批发商与零售商，同时公司对国营企业及大型工业用户采取直营方式。 张文应聘进入宏大计算器有限公司担任生产部门副总经理，两年后升任该公司的总裁。张文上任后不久，对该公司销售费用的控制不满，因此与公司财务总监会谈多次，商讨有关公司预算控制问题，要求财务总监重新设计一套制度来控制这些成本支出。 过去该公司销售费用是依据固定或分摊基础编制预算。每年10月份时，会计部门会送给各分公司经理及销售部门主管有关上一年度费用支出及截至目前的当年费用支出统计资料，各分公司经理根据这份资料及来年的销售预估及本身的判断，提出次年部门销售费用预测，这些资料再送交行销经理李双，由其审查是否合理并作必要的修改，通过与分公司经理研讨并调整差异后，将各销售部门费用预算汇总成一份销售费用总预算，这份预算再提交预算委员会作最后核准。为了达到控制的目的，该预算被平均分至每一个月份，以便将各月的实际发生数与预算数进行对比。 A分公司2004年10月份的费用报告如表1所示。 表1 2004年10月A分公司销售费用预算执行报告 单位：元 项 目 办公人员薪资 销售人员薪资 旅费 文具及其它耗材 邮资 电力 会费 捐赠 广告费 税捐 租金 折旧 其他 合 计 本 月 预算 2 900 31 000 6 840 2 084 460 268 300 250 5 800 2 606 1 950 1 524 5 102 61 084 实际 2 864 26 100 6 254 1 780 524 174 224 － 5 400 2 276 1 950 1 524 4 852 53 922 差异 －36 －4 900 －586 －304 ＋64 －94 －76 －250 －400 －330 0 0 －250 －7 162 公司认为这种预算编制方法存在缺陷，总裁希望将销售费用分为固定与变动两部分来制定预算。财务总监赞成并接受了这一任务，他开始着手研究销售费用的合理设定方式。 财务总监认为固定销售费用可以根据最低可能销售量下的费用支出求算，因此它要求行销经理找出公司最低销售量及该数量下的费用支出。行销经理根据助理人员提供的资 料，总结公司最低销售量不会低于工厂现有产能的65％。 财务总监在此基础上计算该销售量下应有的费用支出，诸如薪金、广告费、分公司管理费、耗材等费用水平。对于变动销售费用的估计以每元销售收入为基础，他知道此种衡量基础有一定缺点，诸如无法反映订单大小、销售区域难易有别、购买者心理等对成本产生影响的因素，但由于资料容易获得，他仍然决定采取此种衡量基础，他相信随销售量调整的预算一定比一成不变的预算更佳。财务总监根据往年资料，利用线性回归导出许多成本项目与销售量间的函数关系，再以这些方程式估列变动费用。从历史资料求得的方程式，加上各成本的未来判断，定出各项变动费用的单位变动成本，在此基础上，依据成本形态分析模型计算生产能力为65％时的固定成本。他认为新制度测试时可以修正单位变动成本和固定成本。次年的销售费用预算可以根据新标准固定成本加上变动成本而得，这份预算提交审核委员会审查其可行性，经修改后核准实施。 按照财务总监的设想，A销售分公司编制的销售费用预算报告如表2所示。 表2 A分公司2004年10月销售费用预算报告 单位：元 弹性预算 项 目 销售净额 主管薪资 办公人员薪资 销售人员薪资 旅费 文具及其它耗材 邮资 电力 会费 捐赠 广告费 税捐 租金 折旧 其他费用 合 计 固定 5 000 278 － 1 136 564 94 268 20 40 70 354 1 950 1 524 636 11 934 变动 － 0.0082 0.1 0.0174 0.0052 0.0012 - 0.001 0.0006 0.02 0.0072 - - 0.0152 0.176 本月 预算 522 000 5 000 4 558 52 200 10 219 3 278 720 268 542 3 172 12 510 4 112 1 950 1 524 8 570 108 623 实际 522 000 5 000 5 728 52 200 12 508 3 120 917 180 485 - 13 700 4 200 1 950 1 524 8 690 110 202 差异 0 +1 170 0 +2 289 -158 +197 -88 -57 -3 172 +1 190 +88 0 0 +120 +1 579 有一位销售主管认为，编制这种预算无疑在浪费时间。 依据上述资料，请回答以下问题： 1.该公司过去的预算存在哪些缺点？ 2.财务总监设想编制的预算是否存在不妥的地方？如果有，如何修正？

成本控制

【案例1】

永兴公司是一家生产塑料用品的企业，去年，公司研制的采用新型塑料材料制成的家用品，为企业赢得了一个业绩优异的会计年度。事实上，永兴公司在全国塑料用品市场一直居于主导地位，占据较大的市场份额。十多年前，当中国塑料用品行业刚刚兴起之时，永兴公司就以其先进的技术成为市场的主导。但是，当专利期满后，其他塑料产品加工企业也能够掌握并使用同样的技术生产同等水平的塑料用品，市场竞争变得尤为激烈，产品价格被迫下降，公司盈利水平也越来越低。

这一次，公司经理层清醒地意识到，随着公司新型塑料材料的问世，历史可能还会重演。过去，由于一直居于行业的主导地位，公司不是很注意对产品成本的控制管理。然而，当价格战役再次打响时，成本控制将变得至关重要，很可能决定公司的成就。为此，公司经理层认为，通过对成本项目实施控制管理，几年之后当价格竞争重演时，公司产品在价格上将更具竞争力。

下面是公司内部会议上相关人员的发言。

财务总监说：“过去，公司的盈利一直很好，资源也比较充足。也许正是因为我们一直比较成功，所以才忽视了对成本的控制管理。我们从未认真地确定过成本应该是多少，也没有要求部门经理对成本控制负债。”

总经理说：“如果我们现在不采取行动对成本项目实施控制管理，那么未来我们的资源就会发生短缺。我希望各部门经理能够意识到你们对成本控制的责任，对成本控制的结果将决定你们的年终奖金。”

财务总监说：“为了实现对成本实施控制管理的目的，我们需要首先明确成本应当是多少，而不是一直是多少。各部门经理要参与确定有效的成本水平，公司将在此基础上编制预算。经理人员的奖金和晋级将与对成本实施控制管理的结果相关联，以使经理人员树立成本控制意识。

【案例2】

金石公司是一家生产汽车配件模具的制造类企业。虽然公司在规模上称不上大企业，但是由于业务范围日益扩大并且市场竞争日益激烈，公司决定以标准成本系统取代原有的实际成本计算法，从而为公司的控制管理决策提供更多的相关信息，在各会计期末使用结转本期损益法处理各项成本差异。