我们可以把ABC的成本等级①与供应者关系成本联系起来。除了购价本身外，只有非常有限的一些购买成本是单位产品级的成本。有些成本是批别等级的成本，如与订货、接收、检验、移送和支付货款相关的成本。其他成本是产品维持成本：针对单种材料和部件，设计和维持规格的成本。并且，这种供应商的视角给了我们一种新的成本类别：供应商持续成本。这些与特定供应商相关的成本与订单数量和种类无关。这些成本包括供应商与公司之间就公司的产品计划、交货要求和生产计划而正在进行的谈判所发生的费用；整理、维持关于供应商的身份、特征和业绩表现有关档案发生的费用，对供应商业绩表现进行定期评估所发生的费用。

综合考虑这些成本，一般来说单位级的成本是不会被忽略的往往是那些批量级的成本如运输成本、检验成本以及之前谈到的供应商持续成本非常容易被忽略，公司可以适当的减少供应商而选择与少量优质的供应商进行更有效、更高效的合作，从而降低一大笔成本得到更多的利润。

(三)市场对供应链管理成本的需要

随着市场竞争的加剧和科学技术的进步及其扩大化、共享化,企业通过降低物料消耗和降低劳动力消耗取得利润的潜力越来越小。生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，因此，企业通过降低物流成本取得利润的潜力越来越大。人们开始把降低物流领域费用称作为第三利润源，于是出现了物流管理，进一步发展到供应链管理，通过对企业各种流程的再造、供应链体系的设计来降低成本。美国运输经济学家R.桑普森等在20世纪70年代后期的研究表明:美国物资消耗的每1美元中，有41美分是生产成本(原料消耗和劳动消耗)，有29美分是商流成本，30美分是物流成本，占产品总成本的30%。近年来的研究成果表明，物流成本的比重上升到产品总成本的30%~40%。物流贯穿了供应链的整个过程,物流成本成为供应链成本管理的重要组成部分。因此,加强供应链成本管理,降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业提高效益的重要途径。

二、供应链成本管理的现状、问题和成因

（一）供应链成本管理的现状

Seuring. S把供应链成本管理（Supply Chain Cost Management）定义为“供应链成本管理就是分析和控制供应链成本的方法和概念”。国内学者在阐述供应链成本管理定义时，大都采用Seuring.S的定义，也有少数学者对已有的概念从不同的角度作了一定的整合和提升。

初蓓认为，在供应链的运营过程中，为了供应链生产和提供有关服务必须要开展业务活动，而这些业务活动的开展必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现称之为供应链成本。

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Handfield、R. B.，Niehols、E. L认为供应链成本包含产品及相关的物资信息管理和供应链伙伴之间的关系管理两个方面。

Seuring. S在传统划分的直接成本、间接成本及作业成本法的基础上，对三个层次的成本进行了分析。他认为直接成本、作业成本和交易成本构成了供应链所有的成本，直接成本主要包括原材料、人工费用和机器设备费用，作业成本包括在制造以及将产品配送到消费者的活动过程中所发生的费用成本，交易成本包括供应商和消费者之间处理信息和联系的交易活动所发生的全部费用。

Tim、Milena和Yuan从合作供应链成本管理的视角将供应链成本分为系统所有者的总成本和合作的机会成本两大类。

殷俊明供应链管理和供应链成本管理的发展过程和基本动因进行了分析。他认为供应链成本管理主要体现在时间和空间上的拓展的成本控制。成本管理的基本结构包括作业优化和关系协调两个维度，包含了直接材料成本、作业成本和交易成本三方面的内容。

索晨霞、邓子琼认为供应链成本包括在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。并且利用流程环节法对供应链成本构成较深入地分析和探讨。

苏涛永认为，供应链中的研发、采购、生产、销售这四个环节能完成从原材料处理直至将最终产品交付到消费者手中的所有活动。进行这些活动所产生的成本以及供应链中的管理成本共同组成供应链成本的基本组成部分。另外，苏涛永也提出供应链成本包括各个企业发生的成本以及供应链共同支出的管理成本，这是供应链成本的阶段分布。

谢福泉也认为，供应链成本包括直接、作业和交易成本。其中直接成本包括原材料、人工和设备等成本费用，这些成本主要取决于原材料和人工的价格;作业成本是指与产品的生产或交换相关的活动所发生的成本，它与产品本身没有关系;交易成本是由企业同供应链内其他成员企业的交流活动所产生的成本费用，包括处理供应商和客户信息等所产生的所有成本。

目前国内学界关于供应链成本的构成项目存在多种看法，对其构成还没有形成统一的共识。有些学者认为，供应链成本应包括交易成本、机会成本以及生产成本。而有的学者的观点是，供应链成本由链上总的运营成本、总管理成本及隐性成本等三部分构成。

（二）供应链成本一般性问题分析

1、直接成本的全程控制没有合理规划

直接成本包括直接材料、直接人工和机器成本。目前很多公司的直接材料采购流程不完善，在采购数量比例分配、季度降价、呆料处理等风险控制方面考虑不足。材料供应商准入门槛低且缺乏监管，缺少对供应商进行统一管理的平台，很难做到交易透明。另外，存在部分采购部门员工外泄公司机密的现象，少数采购人员利用职务之便通过不正当的贪腐行为损害公司利益。材料采购后续付款环节效率低的同时也会经常发生少付

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款或多付款等错误。直接人力也是直接成本的重要组成部分。如果公司在春节之后大批量招募直接人力，因为节前返乡员工离职率比较高。招募的直接人力人数是由生产制造单位按照生产高峰期人力需求提报。提报的人数虽然经过预估，但客户的订单各个季度波动性比较大会产生季节性人力过剩。

2、缺乏有效的物流管理方法

一般公司物控人员都很难平衡进货费用和存储费用，且在包装成本和装卸成本的控制缺少有效的改进方法。相对价值比较低，不容易保管且种类繁多的包材被大量囤积浪费公司大量的物流资源。

3、缺乏降低交易成本有效的载体

企业虽然可以在交易成本控制方面进行一些改善，但是要形成企业间信息无缝对接还有很长的路要走。供应量中，企业与上下游企业间需要改变过去只是通过电子邮件或电话交流的方式，将信息交流系统作为载体尽可能的减少交易成本。

4、制造费用监管和核算方法不严谨

因缺乏有效的激励，员工参与费用控制的积极性不高，甚至可以说漠视。由于没有成熟的费用管控系统，这样就容易使采购的易耗品或劳保用品存在各种各样的质量问题。制造费用不能科学的在不同机种间拆分，无法正确反应各种类产品的利润。

企业管理者急迫想改进供应链成本，但是对供应链成本结构不清楚。往往采取的是一味压迫供应商采购价格下降、人员加班管控、减少生产易耗品采购等对策。这些问题如不能妥善解决将困扰很多企业的发展，也会增加了整个供应链的成本。

三、完善供应链成本管理的建议

（一）建立供应链成本管理信任合作机制

1、培养成本控制的文化意识

首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链。

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2、加强存货管理

以前，为了避免断货风险，大量存货普遍存在。随着不断的发展，许多企业发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货(VMI)成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回，降低了供应链上其它成员的存货投资和风险。另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，可以提供适当数量的产品，从而提高消费者服务，同时也提高生产商的存货周转。

（二）建立绩效考核与激励机制

对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。

激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等 。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

四、研究结论

本文将供应链成本管理分成交易属性成本管理和作业属性成本管理两种“属性别”成本管理。其中，交易属性成本管理主要研究交易成本，而作业属性成本管理则包含作业成本、质量成本和时间成本管理，因此供应链成本管理中的成本分成了“四个类别成本”。

实际上供应链成本控制是一项复杂的系统工程，涉及供应链上每个企业，包括企业

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