第1章 项目与项目管理

质量的冲突，不同项目利益相关者的需求和期望的冲突，项目经理必须对这些冲突迅速做出反应。缺乏良好组织协调和沟通的项目管理根本不可能成功。

(5) 项目管理的集成性。项目的复杂性和整体性的特点决定了项目管理中不能孤立地开展项目各个专项或专业的独立管理。项目的复杂性和整体性主要体现在以下几个方面：项目管理中的不同知识领域的活动相互关联和集成；项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；项目管理活动和项目具体活动相互关联和集成；项目范围、时间、成本、质量、风险、采购等各个专项管理相互关联和集成等。

1.3.5 项目利益相关者

项目利益相关者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成受到积极或消极影响的个人和组织，他们会对项目的目标和结果施加影响。项目利益相关者在参与项目时的责任与权限变化较大，并且在项目生命周期的不同阶段也会有所变化。然而，有时要准确地识别项目利益相关者也不大容易。例如，在千年虫软件更新项目中，管理者在项目实施很长时间之后才认识到法律部门是重要的利益相关者，结果必须在该项目要求说明书中添加许多内容，增加了大量文件任务。

项目利益相关者对于项目的影响有可能是积极的，也有可能是消极的。积极的利益相关者通常是从项目的成功结果中获得利益的人，而消极的利益相关者是从项目的实施中看到消极影响的人。例如，某社区发展一个工业项目，从中获益的社区企业家由于看到的是项目的成功实施所带来的经济效益而可能成为积极的利益相关者；相反，环保组织如果认为该项目损坏利益的话，就可能成为消极的利益相关者。

每个项目都包括的利益相关者有以下几种。 (1) 项目经理：负责管理项目的个人。

(2) 顾客/用户：使用项目产品的个人或组织。

(3) 项目实施组织：雇员最直接参与项目工作的单位。 (4) 项目管理团队：完成项目工作的集体。

(5) 项目团队成员：直接参与项目管理活动的团队成员。

(6) 赞助人/发起人(业主)：为项目提供资金或实物财力资源的个人或团体。

(7) 其他：与项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织中或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。

1.4 项目管理的产生与发展

1.4.1 项目管理的传统阶段

项目管理实践可以追溯到数千年前的大型项目：如古埃及的金字塔；古罗马的斗兽场；我国的都江堰，这些大型的项目往往需要几年、数十年以上的努力。更为极端的例子是我国的万里长城，其修建历经2000多年：从春秋战国、秦、汉一直到明代，不知动用了多少人力、物力。然而，它却不是一个成功的现代意义上的项目管理实践，因为它没有时间和

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项目管理

费用的约束，仅仅是帝王意志的实现而已。帝王说行，项目就结束了。而如前所述，一个项目是必须受到时间、费用和质量的约束的。

值得我们思考的是，古时候那些大型项目是如何进行管理的，完成后到底是如何遣散人员的，都值得历史学家考证。一些比较极端的个案是虐杀人员，如陵墓建设，项目完成之日便是建设者死亡之时，这与现代项目管理的理念，简直相差十万八千里。

我国摆脱半封建半殖民地社会才几十年，西方资本主义社会也只经历了几百年，而在之前长达几千年的专制社会中，是不可能产生现代意义上的项目管理的。为什么？因为专制社会不是一个讲科学和民主的社会，也不是一个说理的社会，对事情成败的衡量标准是统治阶级的意志。而现代意义上的项目管理必须“以数据说话”。拿出实验数据来，正体现了现代社会的说理特征；不过，劳动人民的智慧多多少少也抵御着长期专制统治的影响，这恐怕就属于文化的魅力。以下是一些代表性的个案。

(1) 田忌赛马：战国时，大户田忌与齐威王赛马，各出3匹，输一马付千金。如果一一对应，田忌的马不如齐威王的马，但是在比赛中，田忌以己之下马对齐威王之上马，再以己之上马对齐威王之中马，最后以己之中马对齐威王之下马，终以2∶1取胜。

(2) 都江堰工程：战国时，李冰父子修都江堰，为岷江分洪，精心设计了宝瓶口引水、鱼嘴分流、飞沙堰排沙三大主体工程，附属渠堰120个，灌溉4个县500万亩良田，解决了川西平原灌溉问题，造福后世。

(3) 丁渭修宫：北宋真宗时，皇宫被大火烧毁，大臣丁渭受命修宫。他先在宫前大街挖沟，取土烧砖；引开封附近汴水入沟，运来上游木材；竣工后，再将废料填沟，修复大街，“一举而三役济”。

(4) 群炉汇流：明代永乐年间，铸“万钩铜钟”，该铜钟重40多吨，而当时最大熔炉的容量只有1吨，故采用小炉冶炼、大件浇铸的方法，连续浇铸最终取得成功。

以上项目所注重的是个人经验和智慧，没有形成相对独立的体系和标准，缺乏科学性，还不算是项目管理。

20世纪初，人们就开始探索项目管理的科学方法。1917年，亨利·甘特发明了著名的甘特图，用于日常工作安排、监控项目的进展状况。甘特图直观而有效，使项目经理按日历制作任务图表，标志着科学的项目管理的出现。

1.4.2 项目管理的现代阶段

甘特图的明显弱点是因其难以展示工作环节间的逻辑关系而不适应于大型项目，因此，20世纪30年代出现过协调图以克服上述缺陷。与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。里程碑系统的应用虽未从根本上解决复杂项目的计划和控制问题，但却为网络概念的产生充当了重要的媒介。进入20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中，最为有效的方法和技术莫过于网络计划技术。网络计划技术克服了条线图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以争先进行科学安排，因而给管理人员对项目实行有效的管理带来极大的方便。

现代项目管理以网络计划技术的产生和应用为标志。20世纪50年代，美国出现了关键

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第1章 项目与项目管理

路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)，这是现代项目管理出现的标志。

1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年，在美国北极星导弹设计中，应用计划评审技术(PERT)，将项目任务之间的关系模型化，使设计完成时间缩减了2年。

20世纪60年代著名的阿波罗登月计划，采用网络计划技术使耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、涉及700万个零部件的项目顺利完成。

项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目，其特点是面向市场、迎接竞争。项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。

1965年，第一个专业性国际项目管理学会IPMA(International Project Management Association)在瑞士洛桑成立。

1969年，美国成立项目管理协会PMI(Project Management Institute)。

1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 1984年，美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP(Project Management Professional certification)两项标准。

进入20世纪90年代，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，项目管理应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如电信、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果准备必要的条件。

一般认为，项目管理作为一门学科和专业化管理职业是以IPMA和PMI的成立为标志的。从此，项目管理在全球得到迅速的推广和普及，经过30多年来的不断发展，走过了第一代——传统的项目管理、第二代——全过程管理、第三代——组合管理，以及第四代——变化管理。变化管理的出现，使项目管理顺应了当前社会和科技越来越迅猛发展的需要，获得了与时俱进的品格。与此相适应，我们认为，项目管理最基本的方法论就是对项目目标的动态控制。

1.4.3 项目管理在中国的发展

中国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。20世纪50年代，我国接受苏联的156个项目援助并对其进行管理，奠定了工业化基础。1980年，邓小平亲自主持了我国与世界银行合作的教育项目会谈，从此，中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世界银行项目运作的基本管理模式随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用。云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家、采用国际标准、应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得成功。

1991年6月，中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee China， PMRC)成立。这是中国优选法、统筹法与经济数学研究会下属的民间组织，也是我国唯一

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项目管理

的、跨行业、全国性、非营利的项目管理专业组织。其后，PMRC隔年一次的会议对项目管理的学科建设产生了巨大的推动作用。这几次会议分别是：1991年的西安会议，主题是网络计划技术及其应用与发展；1993年的沈阳会议，主题是中国的项目管理理论与实践；1995年的西安会议，这次会议是我国首届项目管理国际会议，有来自中国、美国、英国、俄罗斯、芬兰等国家的专家出席；1997年的山东会议，主题是发展中的项目管理时代与变革。在这些研究成果的基础上，PMRC成立了专家小组负责起草C-PMBOK，于2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，同时建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》(C-NCB)，C-PMBOK和C-NCB的建立标志着中国项目管理学科体系的成熟。C-PMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。基于这一编写思路，C-PMBOK将项目管理的知识领域分为88个模块。由于C-PMBOK模块结构的特点，使其具有了各种知识组合的可能性，特别是对于结合行业领域和特殊项目管理领域知识体系的结构非常实用。

值得我们怀念的是，我国著名数学家华罗庚的不朽工作。早在20世纪60年代，华罗庚就倡导、研究和推广网络计划技术。当时把这些内容定名为“统筹法”和“优选法”，其中“统筹法”的得名来源于当时我国“统筹兼顾，全面安排”的政策。以下是华罗庚的一些标志性的成果。

1964年，华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。

1965年，华罗庚著《统筹方法平话及其补充》，由中国工业出版社出版。该书的核心是提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究、绘制箭头图、找主要矛盾线，以及在设定目标条件下优化资源配置等。

1970年5月，华罗庚带领陈德泉、计雷两位助手到上海炼油厂蹲点，在“酚精炼扩建改建工程”上应用统筹法。该设备每天产值20多万元，原计划需停工一个多月的扩建改建工程，应用统筹法后实际只用了5天便完成了。

20世纪70年代初，华罗庚创建并带领“推广优选法和统筹法小分队”，到全国23个省、市、自治区推广统筹法和优选法，中国特色的项目管理在全国各地全面开花。

1980年后，华罗庚和他的助手们开始将统筹法应用于国家特大型项目，如“两淮煤矿开发”项目、“准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设”项目。

以上工作实际上已经使华罗庚成为我国项目管理学科的创始人，从某种意义上我们可以称华罗庚是中国项目管理之父。

1.4.4 项目管理发展的趋势和特点

21世纪是一个项目管理的时代，其发展趋势体现为全球化、多元化和专业化。主要的特点有以下四个。

1) 项目管理的应用领域不断扩展

项目管理已经从最初的工程领域扩展到社会的各个领域，涉及世界的方方面面。软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等各种领域的企业更多采用项目管理的管理模式。项目的概念在原有工程项目的领域中有了新的含义，一切皆项目，按项目进行管理成为各类企业和各行各业发展的共识。

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第1章 项目与项目管理

2) 项目管理的学科地位得到肯定

项目管理成为一门新学科，形成了完整的学科体系，成立了各种学会、协会和认证中心，培养了项目管理专业方向的本科生、研究生。

在我国，项目经理与项目管理人员多为各行各业技术的骨干。项目经理通常要花5～10年的时间，甚至需要付出昂贵的代价后，才能成为一个合格的管理者。基于这一现实及项目对企业发展的重要性，项目管理的非学历教育走在了学历教育的前边，这一非学历教育的发展是学历教育的有力支撑。

3) 计算机技术在项目管理中的应用迅速发展

单项性能的计算机软件得到了广泛应用，并向集成化方向发展，如项目管理信息系统、项目决策支持系统、项目专家系统等。

4) 项目管理融入了更多学科

组织行为学、管理理论和技术方法等学科与项目管理有机结合，使项目管理学科的理论性和实践针对性更强。

1.5 现代项目管理知识体系以及资格认证考试

1.5.1 现代项目管理知识体系

现代项目管理知识体系是现代项目管理中开展的各种管理活动所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和角色之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。概括国内外的研究成果，项目管理知识体系有三类，它们分别由美国、欧洲和中国所提出。

1. 美国项目管理协会及其《项目管理知识体系指南》

美国项目管理协会(PMI)成立于1969年，是当今全球最大的由研究人员、学者、咨询和管理人员组成的项目管理专业组织。它一直致力于项目管理领域的研究工作，创造性地制定了行业标准。由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》已经成为项目管理领域最具权威的教科书。

项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称。它由PMI总结项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出。1981年PMI开始立项，1987年推出第一部《现代项目管理知识体系指南》。1994年8月，发布了《项目管理知识体系指南》草稿，1996年正式颁布《项目管理知识体系指南》，现在使用的是2008年发行的第4版。

在 PMBOK中项目管理知识被划分为九大领域，即项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

(1) 项目集成管理(Project Integration Management)也叫整体管理或综合管理，它是将项目管理的各种不同要素综合为整体的过程，这项管理的主要内容包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

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