员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
在调查中对每个问题设非常满意、比较满意、较不满意、不满意4 个供选择的答案。
这12 个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地衡量员工的敬业度。同样，其它类似的指标，比如利润率、生产效率、员工保留率等，也可以通过Q12 加以量化。
3.2.逻辑关系
这 12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（如图1 所示）。
3.2.1. 大本营——我的获取
Q12 的第1，2 问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题
是——从这个职位“我能得到什么”。作者将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。
在12 个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。 3.2.2. 一号营地：我的奉献
Q12 的第3 至6 个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题3 到问题6 可以测量“一号营地”阶段的状况。这4 个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。
3.2.3. 二号营地：我的归属
Q12 的第7 至10 个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7 到问题10，以测量自己的现状。
3.2.4. 三号营地：共同成长
Q12 的第11，12 问题，“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3 个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。
对应的纬度
大本营 正确的期待、要求、获取1、2 要求、需要
一号营地 奉献、及别人对此的看法3、4、5、6 擅长、表扬、关心、鼓励 二号营地 归属、周围人的接受 7、8、9、10 重视、尊重、高质、朋友 三号营地 共同成长、学习、进步 11、12 进步、成长 3.2.5. 山顶：风景独好
如果员工对以上所有12 个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。
3.3.高敬业度团队特征
Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5 个单位，顾客满意度将上升1.3 个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
盖洛普基于其近30 年来对优秀员工和团队的研究经验，发现在公司中，具有高敬业度的班组或团队往往有以下特征：
56%更有可能拥有高出业界平均值的顾客忠诚度。忠诚的顾客将为公司带来长期、持续、稳定的发展。33%更有可能创造高出业界平均值的利润。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯在经营业绩上的期望：“最大可能地提高利润率、股东权益和可持续发展”。50%更有可能实现高于业界平均值的生产率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部流程控制上的要求：“不断改善并整合公司内部资源”。44%更有可能拥有高于业界平均值的员工保留率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部学习和发展上的要求：“塑造和发展一个健康向上的企业文化”。
4. 工具应用 4.1.实现Q12 的方法
可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。 1、明确岗位职责和岗位目标
明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。
2、做好设备和办公用品的管理
每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。
3、加强管理沟通
让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。
4、建立意见反馈机制
在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方”来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映到最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。