浅谈运修分离机务管理

作者：刘建辉

摘要：

今年是常州公交集团管理深化年，为适应公交改革发展需要，集团公司提出管理新模式“运修分离”。传统的机务管理“管、用、养、修” 是合在一起统一管理，也就是说营运公司及车队要管营运同时也要管维修，造成营运公司管理精力分散，各营运公司各自为政的机务管理模式，使得资源浪费（人力、物力、技术）。随着常州公交事业的发展和科技的进步，己具备运修分离的条件成立修理公司。修理公司承担车辆“养与修”，营运公司承担车辆的“管与用”，职能更加明确，这给机务管理工作的发展带来新挑战，需要管理者在方式和理念上不断适应新变化，做出创新。

一、目前公交企业机务管理状况及评价 （一）目前公交车辆维修的主要模式

1、第一种模式是“低保分散、高保集中”的车辆维修技术管理模式。这种模式是通过将车辆小修；一级、二级保养；车辆一般维修交至营运公司负责管理，并由设臵在营运分公司的修理车间完成。而车辆的特修、大修和临时重大项目维修作业由集团公司专业修理厂负责承担。在这种模式下，营运分公司具有管理、调剂本单位的车辆小修、低级保养维修资源，快速响应和解决本单位营运与车辆维修之间协调运修效率低下发生的“运修矛盾”的能力。

2、第二种模式是“资源整合、专业分工、运修分工”的车辆维修管理模式。这种管理模式是所有保修人员、场地、设备统一由修理公司负责

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管理，全面负责管辖下所有营运分公司营运车辆的保养、修理、临时突击维修任务和技术服务工作。营运公司只专门负责运营生产管理。在这种模式下，营运公司不再有管理、调剂本单位的车辆维修资源的功能，快速响应和解决运营之间的协调营运效率低下发生的“运修矛盾”的能力有所下降。

（二）传统车辆维修存在的问题及原因

1、在传统管理模式下，不论哪一种管理模式，都没有实现管理创新的突破，运用的还是传统的管理手段，管理依然停留在“人治”阶段上，停留在凭“经验”管理上，难以从根本上解决车辆维修资源效率低下的问题。

2、在传统管理模式下，从司机报修、调度派工、修理速度、材料领用、维修质量、返修确定等生产节拍都有缺乏进行量化考核的手段，“运修矛盾”的责任难以确定，影响管理效率的提高。

3、管理理念落后，车辆维修管理处在自由松散状态，更谈不上精细化管理，“运修之间”缺乏有机配合，协调运行机制。

4、车辆维修难于建成服务机制。在传统管理模式下,修理部门缺乏树立以营运一线为中心的意识，表现出来的就是机务系统没有整体观念，你急你的，我做我的，修理工责任心不强，维修工作效率低下，不能有效提高修理技能，促使维修成本增加，营运一线得不到优质的维修服务现象。

二、大数据时代下的运修分离

目前，国内一些公交企业为了整合车辆维修资源，解决营运与车辆维修两大机构之间的“运修矛盾”，纷纷推行“资源整合、专业分工、运修分离”等车辆维修技术管理模式，改革方式在各地公交企业都不同，成效

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好坏也不一样，常州公交运修分离后的机务管理究竟如何定位？如何分工？营运公司与修理公司怎么样协调运作才更加有利于常州公交的需要和发展？

（一）管理理念创新

常州公交“十一五”期间，在市委、市政府的高度重视下，实施了公交优先发展战略，常州公交取得了跨越式的发展，常州公交信息化建设也乘势而上，随着信息化系统基础设施建设基本完成，公交智能调度系统实现全面覆盖，企业ERP管理系统应用进一步完善，科技公交取得了快速的发展。这些都为集团公司推行“大数据”时代下推行运修分离，倡导精细化管理生产方式，建立完善的数据收集机制奠定了扎实的基础。“以数据说话”，依靠计算机辅助信息管理系统，对车辆营运状态和车辆维修过程中的检测、报修、确认、派工、修理、检验、交付、质量服务各个环节的数据进行实时、准确、完整、客观的采集，为车辆维修现场实施有效管理提供数据。

（二）管理方法创新

1、人员进一步优化，精神面貌焕然一新

新组建的修理公司分为若干个车间（综合修理车间和保修车间），分工更加细化、明确，2014年通过全员培训，持证上岗，已逐步走向专业化修理道路。广大修理人员精神饱满，斗志昂扬，文明生产持之以恒，服务意识不断提高，赶学比帮蔚然成风，技术比武如火如荼。过去油污满地、吃拿卡要、懒惰散漫的现象一去不复返了。

2、提高维护规范，逐步加强维修质量

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现在的车辆保养年度有总计划、季度平衡、月度调整、每周下达，确保车辆应保尽保，合格率始终保持在99.8％以上。而且随着车辆配臵和维护质量的提高，维护间隔里程也延长了，过去二保12000公里，现在30000公里，缩短了停场车日，使车辆有更多的时间参与运营。为确保维护质量，目前各分公司还建立了严格的检验制度，进场检验、过程检验、竣工检验层层把关，同时实行责任追究和倒查制度，谁检查谁签字，谁签字谁负责。车辆的维修质量由于受过去机修底子太薄、长期不注重机修工的培养、业务素质较低等因素的影响，目前还不能完全让车队和驾驶员满意，但相信通过对修理工的全员技术培训、加强驻站修理、加大对返修和小修过夜的考核、实行工时和技术等级与薪酬挂钩等措施，修理的及时性和彻底性一定会有大的提高。

3、基础管理稳步提升，信息化建设日臻成熟

逐步完善健全了机务管理各项规章制度、各工种岗位职责、维修作业规范、各类台帐报表以及检验检查记录等，使机务管理真正做到有章可询、有制度可依。同时分线路、分车型按季节建立健全各类消耗定额及考核办法，严控成本支出。信息化建设从无到有，日趋完善。继物资仓库管理系统实现电脑录入、适时查询之后，轮胎管理、畜电池更换、总成件维修管理相继实现了网络化。近期，机务管理软件将再度升级，信息化建设更加成熟，所发挥的作用将越来越大。

三、对运修分离运营公司机务管理一点思考

实行运修分离的管理模式，规范了车辆保修与运营的关系。运营公司实现单车成本核算，使修理公司和运营公司之间形成了新的市场经济核算关系，分清了驾驶与保修的责任。运营公司实行行车成本，修理费用的承

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包。修理公司实行保养任务，修理质量的承诺。运营公司负责车辆的管理和使用，修理公司负责车辆的维护、保养和修理，运营公司由车队组成，在车辆的“管，用，养，修”过程中，各营运公司车队作为车辆的“管理”、“使用”过程中最直接的管理者，运营公司要对车队进行机务管理质量考核，做到指标分解，逐项落实到位，对单车进行成本考核，并建立考核分账，详细记录各项指标完成情况。

（一）主动管理

从被动管理转为主动管理，不是损坏了再去管，要有计划、有目的的管，车队管理是重点。及时报修，质量跟踪，确保车辆完好，关键是指导驾驶员规范操作，正确使用。为全面提升机务质量，减少故障，确保运营。

1、做好机务管理的基础工作。建立和完善车队的机务管理制度、驾驶操作规程和车辆发生异常的处臵预案，并教育驾驶员按照操作规范执行。加强技术档案管理，对每台车的基础信息、运行情况、检查情况、能耗保修等都要认真记录存档管理，并对数据进行分析研究总结经验。

例如：一公司对各车队机务质量作详细的机务质量责任分解，各车队所有机务工作由各车队（正）队长全面负责，副队长全面落实，机务员全面实施，确保所属车辆完好。每日当班队长负责抽查驾驶员的例保工作及当班过程中的一切机务事务。机务员每周必须抽查爱车例保车辆的数量不少于在册车辆数的30%。每月必须对所属车辆全部清查一次。各车队分解责任人必须对所属分配线路的车辆确保车况、设施完好和爱车例保的达标。

一公司查实的机务违章和机务管理不达标以及爱车例保不合格的所属责任人，公司按经济责任制进行考核。

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