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1.1.2.3 项目变更管理

针对项目变更管理组织变更控制小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。而项目经理负责项目的一般修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。

变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。 变更管理要点如下： ? 变更批准权限：

? 变更控制组负责讨论和决策项目的重大修改；

? 项目经理讨论和决策一般性修改；并报项目管理部备案； ? 修改审批程序：

? 根据不同地点的客户有不同的审批程序。

1.1.2.3.1. 变更状态登记

变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在项目生命周期中的任何管理信息和历史信息。包括：所有变更请求表、所有变更报告单、所有变更记录。由项目管理人员存取状态登记。

变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的处理过程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。 1.1.2.3.2. 变更管理流程

? 客户方或高伟达提出变更请求，填写变更申请表； ? 将变更申请表交本项目组的项目经理；

? 双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）共同审阅，

评估该需求变更的技术有效性和对本项目的影响；

? 如果审阅批准该请求，则双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书

面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发给高伟达。如果未获批准，其原因将反馈给该需求变更发起人；

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? 高伟达在收到经审阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行

一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作量的估算；

? 根据请求的变更程度和复杂度，高伟达进一步进行成本评估，若不需成

本，则直接执行变更工作；若需要增加成本，则以书面形式通知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照项目管理办法中的项目变更管理流程处理。

1.1.2.4 项目沟通管理

南京银行ESB项目是一个技术与业务互动的项目，项目的成功很大程度上依赖于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守项目内部的沟通管理计划。

1.1.2.4.1. 项目沟通形式

根据本项目的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式：

序号 沟通形式 负责人 沟通对象 内容 项目实施状态汇报，领导小组与1 项目组的联系会议 领导小组组长 项目管理组、领导小组 问题报告、建议措施并要求得到回复，项目组进行问题回复和传达领导组指示 总体组内部工作分工项目总2 总体组会议 监、项目经理 协调、布置，分析各总体组成员 专业组工作情况和提出的问题决策，为与项目组的联系会议作准备

频度 输出文档 每两周1次 会议纪要 每周1次 会议纪要 .*

序号 沟通形式 负责人 沟通对象 内容 专业组进行进展汇频度 输出文档 3 专业组组长会议 项目总各专业组报、问题汇报及建议措施；总体组部署工作安排，决策，协调，分析进度、问题等 每周1次 监、项目组长、总体经理 组 会议纪要* 4 专业组内部会议 专业组组长 专业组组员 专业组内部交流会议，任务布置、信息交流、问题讨论等 在全体项目成员范围每2～3天1次 / 总体组、5 动员大会 领导小组 全体人员 内宣布项目总体和阶段目标，回顾前阶段成果，激励士气 反映项目动态，包括项目各阶段的开始 / 6 简报 项目助理 全体人员 进展情况、问题及解决方案，本周工作成果、下周工作重点等 反映各个专业组每周每周1次 简报* 7 小组工作周报 专业组组长 实际工作情况及结总体组 果，包括根据计划的执行情况和进度偏差。 反映个人每周实际工小组工每周1次 作周报* 8 个人工作周报 专业组组员 专业组组长 作情况及结果，包括根据计划的执行情况和进度偏差。 每周1次 个人工作周报 9 电子邮件 全体人员 当事人 需讨论问题的非正式书面交流 按实际需求 电子邮件

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序号 沟通形式 负责人 全体人员 沟通对象 内容 需讨论问题的非正式口头交流 频度 按实际需求 输出文档 / 10 备注： 日常交流 当事人 1、“负责人”为各类沟通形式的组织者； 2、“沟通对象”为需参与各类沟通的项目干系人； 3、“输出文档”为各类沟通所产生的书面文件，由各类沟通的“负责人”或其指定人员制作并派发“沟通对象”； 4、“输出文档”一栏中有“*”记号的文件需由项目办公室作为项目文件进行存档。 1.1.2.4.2. 会议管理制度

项目开始进行以后，要有效地控制项目，需要在各个关键时刻召开关键会议。关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作，分析问题、提出建议，并介绍下一阶段的主要任务和目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力的方向。关键会议也是协调各不同小组之间的人员以及工作任务的重要手段。

除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，会上主要介绍项目进展情况，检查进度、是否存在问题等，会议时须做详细的会议记录并在会后报送所有项目相关人员。主要的项目会议流程规定如下：

? 会前准备：

? 做好准备工作，如明确会议目的和会议议程等； ? 把会议中要求讨论的材料事先下发给开会成员； ? 提前两天通知各位与会成员； ? 准备会议环境、会议用设备等； ? 会议之中：

? 会议成员准时到会； ? 按会议议程逐项进行； ? 严格控制会议时间； ? 会后跟踪：

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? 会议决议落实和检查。

1.1.2.5 项目质量管理

为保证项目顺利实施及系统质量，必须在项目管理过程和项目实施过程上加大质量管理力度。通过高伟达公司实施的成功案例，我们深深体会到“质量是计划出来的”这一现代质量学观点所蕴含的深刻道理，所以，我们在项目启动及项目进展的各个阶段都会仔细制定各项工作计划，严格按照审核通过的计划进行项目控制。

针对本项目，我们建议从QA及QC两方面保障项目的顺利实施，具体的质量保障措施如下： 1.1.2.5.1. 质量保证

本项目将设置质量保证小组，由南京银行和高伟达公司各出一名人员担任QA的角色，其工作任务是根据项目总体组制定的质量核对单，在项目进展过程按照质量核对单逐项审核项目是否按照计划约定执行和控制，并直接向南京银行的相关领导汇报项目实施的质量状况。 1.1.2.5.2. 正式评审

根据本项目的特点，本项目中将对项目计划、软件需求规格说明书、系统设计说明书、测试规格说明书、测试报告等文档，组织南京银行相关领导、专家进行正式评审，以便审核系统开发中各阶段所产生的过程文档，以保证文档内容与上一阶段所产生的软件文档内容一致，并且符合使用者的需求。 1.1.2.5.3. 交叉审查

除项目要求的正式评审内容外，本项目还将对各模块软件代码实行交叉评审制度。各模块负责人应根据总体组制定的代码质量审核清单，对所负责检查的其他模块软件代码进行仔细审查，对代码质量不能通过交叉评审的则必须进行返工。整体的软件代码交叉评审总量不能少于60％。