标，只有一件事出了差错：他不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。

问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？

案例十二：某市体改委

某市体改委的组织结构如图7-6，按组织规章，若有大事就召开办公会议，参加人员为副处长及以上人员。 主任 ︱

︳ ︳ ︳ ︳ ︳ ︳

副 副 副 副

主 主 主 主 任 任 任 任 ｜ ︳ ︳ ︳ 办公室 综合处 工业处 流通处 经研处 科教处 社保处

︳ ︳ ︳ ︳ ︳ ︳ 主任1 处长1 处长1 处长1 处长1 副主任1 副处长1 副处长1 副处长1

︱ ︱ ︱ ︱ ︱ ︱ 职员9 职员1 职员2 职员2 职员2 职员1

图7-6 某市体改委组织结构

案例十三：开发区管委会机构的设计。 根据浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江国家旅游度假区管理条例》，区管委会的权限为：

1．假区的总体规划和发展计划；

2． 制定并组织实施各项行政管理措施；

3．审批或审核报批度假区内的投资建设项目； 4．负责渡假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发，土地使用权的出让、转让和房地产管理工作； 5．负责度假区的园林绿化、环境保护工作；

6．负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安和工商行政管理工作，受托监管国有资产；

7．负责度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动。

8．处理度假区涉外事务；

9．统一规划管理渡假区的市政公用基础设施； 10．保障渡假区内的企业依法自主经营；

11．协助管理有关部门设在度假区的派出机构的工作； 12．杭州市人民政府授予的其他职权。

试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案。

案例十四：助理为什么受到攻击？

鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，Ｘ公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。 总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负

责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。 问：

〈1〉为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？ 〈2〉若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？

案例十五：有效的授权。

刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论通自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”

几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！” 孙文国接着说：“你说他的一工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，

又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”

请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？

案例十六：怎样才能使信息上下畅通？

张中是某大学化学系的系主任，他最近非常烦躁，因为系办公室的秘书们老是出差错。例如，上星期，人事秘书未经他签字同意就把一份关于要求给某职工转正的报告送交校人事处，而事实上他当时是吩咐办公室主任要向人事处提出该职工的工作安排问题；一个月前，他要求办公室把教师的工作量统计出来，以便发放这学期的酬金，但至今还没有看到统计报表；学校昨天召开各系主任会议，布置下学期的工作，通知登在学校下发的每周会议安排上，但办公室却没有通知他，以至于他因缺席而受到了校长的批评等等。张中不希望再发生类似事件。

问，他应该怎么做？

案例十七：如何作出辞退决策？

某公司因近年来市场不景气，准备辞退部分员工，并给予员工以一定的补偿，但公司领导在辞退哪些人和给予多少补偿问题上存在着较大的分岐。由于这项决定直接涉及到员工的利益，因此要求慎重决策。

问：公司领导应该怎么做，才能使公司的决策得到员工的理解和支持？

案例十八：找工作

当你面临毕业找工作时，你从报纸上看到几则招聘广告：某实业有限公司招聘一名市场部经理，年薪50万元；某大公司招聘若干推销员，年薪三万元；一中外合资企业招聘一位低级管理人员，要求管理专业本科生，懂外语，底薪一年二万元；某大商场招聘若干营业员，要求高中以上文化程度，月收入约八百元。

问：你对每一则广告的反应是什么？你会去那一家应

聘？为什么？

案件十九：提拔错了吗？

朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可以立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是“被高度激发了，”她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。

问：就以上的资料，管理咨询专家为什么会得出这个结论？

案例二十：领导方式的确定。

某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组

成。当A调任该部的经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，

A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下： 文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫，仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以八小