第九章 准时生产与精细生产

学习目标

1．理解准时生产的含义及运行过程

2．理解推动式生产系统与牵引式生产系统的区别 3．理解JIT生产的特征

4．了解“看板”的作用及使用规则 5．理解精细生产的内涵及主要内容 6．了解精细生产与准时生产的区别

引导案例

应对危机精细生产管理成企业关注焦点

金融危机席卷全球，企业应如何加强管理、有效应对？2009年2月，在上海市质量协会的组织下，上海市各大企业的30多位质量经理人参加了“质量经理人沙龙活动”，交流了各自精细管理的实战经验，畅谈了如何在寒冬里提高质量、共渡难关的感想。

上海动力推进系统有限公司的质量经理潘明华介绍了通用汽车公司旗下的德尔福公司采用精细生产的情况。潘明华说，精细不是无休止地降成本，而是要抓住杜绝浪费与合理性生产，以达到最佳均衡生产来提升竞争力。如何实现均衡生产，潘明华展示了“丰田屋”，标准化流程是地基，准时化生产是空间，拉动式生产是屋顶。事实上，“拉动式准时化生产”是精细生产的主要特点。这是一种以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序，不能多一个，也不能少一个的连续“拉动”。

德尔福的精细生产以物料的快速流动、资金最少占用为切入点，建立“拉动工厂”。组织生产线依靠一种称为“看板”的目视化管理形式，即由看板传递下道工序向上道工序需求的信息流，把顾客的节拍折算成时间，变成生产的节拍，保证每道工序供应的准时化。当然，精细生产要求每位员工质量意识强，不接受上道的缺陷品。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。这就需要现场发挥人的积极性、能动性，从细节的不断改善做起。精细生产做到最后，必然会感到这个东西供应商能配合，那个东西供应商也能配合，这样精细生产就走出了车间，向整个供应链延伸，最终提高了整个供应链的竞争力。通过开展精细管理，德尔福公司从2004年至今原料库存量已降低了50％。

第一节

准时生产（JIT）是以日本丰田汽车公司为代表的生产方式的概括，自20世纪60年代产生以来，JIT逐步完善，已经被全世界不同行业的经营者所采用，显示出了极强的生命力。

一、准时生产哲理

准时生产制（Just in time，JIT），又称作无库存生产方式，零库存生产方式，一个流(One—piece flow)或者超级市场生产方式，其出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。美国生产与库存控制协会（APICS）对JIT的定义是“有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理”。按照JIT的哲理，一是准时生产，二是消除浪费，三是持续改善。

准时生产

（一）准时生产

准时生产起源于福特创造的流水线，但丰田公司将准时的概念扩大到了流水线之外。不仅在流水线上要准时，原材料的采购和供应也要准时，生产过程中的零件加工也要准时。丰田所谓的准时的概念，是指从供应商到企业生产的全部环节中，所有的物料都要按照需方的需要按时离开和到达指定地点，没有任何闲置的工件，也没有因为等待零部件而停工等待的工人和设备。

准时生产的理念同传统的组织理念有很大的不同。传统理念认为，为了实现规模经济，机器设备应该被充分利用，满负荷运转。这样需要在生产过程中存在大量的在制品库存作为缓冲。这样就大大延长了生产过程中的制造提前期。而JIT的理念则认为，必须加快生产过程中的物流速度，以压缩制造提前期，适应基于时间的竞争。在做到准时生产中，必须追求零库存，这就要求在生产的环节上不存在任何的闲置资源，当时的生产都是立即要用的，即“需要一件生产一件”。而如果要达到“需要一件生产一件”，则一定不能出现不合格品，即在生产过程中追求“零缺陷”。同时追求“需要一件生产一件”，还需要减少生产过程中的调整时间，在生产中追求零调整时间。将零库存、零缺陷、零调整时间进行推广，就是追求零浪费。

（二）消除浪费

在市场竞争中，成本领先是一种经常采用的竞争策略。为了在提高企业的竞争力，就必须降低企业的成本，要降低成本，就必须要在企业内部不断消除浪费。在经济大环境良好时，成本高的企业也有可能生存，但是其所获得利润远低于成本低的企业。一旦遇到经济不景气的时候，成本高的企业经常得不到利润，甚至可能亏损，就被淘汰；成本低的企业还可以得到少量利润，能够维持生存和发展。因此不断消除浪费、降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。“成本主义”是消极被动的经营思想，它将导致企业亏损、破产、倒闭。消除浪费，就要不断挖潜，不断消除浪费，才能使成本由“西瓜”那样大变成“西瓜籽”那样小。

准时生产制中对“浪费”的定义，比我们通常所说的浪费的概念要广泛得多、深刻很多。按照丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。日本丰田公司的大野耐一将“浪费”定义为“除生产不可缺少的最少数量的设备、原材料、零部件和工人（工作时间）外的任何东西”。大野耐一将浪费分为七种类型：过量生产的无效劳动、窝工的时间浪费、搬运的无效劳动、加工本身的无效劳动和浪费、库存的浪费、动作上的无效劳动、制造次品的无效劳动和浪费。大野耐一认为彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。

美国一位管理专家对这个定义作了修正。他提出，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。这里有两层意思：一是不增加价值的活动是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，这也是浪费。根据这一定义，在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值。如：生产过程中对零部件进行的加工、装配、包装等都会增加产品的价值。而在生产过程中对没有使产品实体发生改变的一些活动则不会增加产品的价值。如在产品生产过程中的库存、质量检查、搬运等活动不会增加产品的价值，甚至有可能使产品价值发生减少(如库存过程中产品的损失)。这些不增加价值的活动，却增加了成本，都属于浪费。浪费是应该不断消除的。

【延伸阅读】两种经营思想比较

在企业运营中，有两种不同的经营思想，一种思想称为“成本主义”，用公式表示就是：价格＝成本+利润。即，随原材料价格的上涨，工资、奖金的提高。成本要升高，为了获得必要的利润，只有提高售价。另一种经营思想是：利润＝价格-成本。从数字上看，这个式子与前一个式子没有什么区别，但它代表了完全不同的经营思想。这个式子的意思是，价格不是某个企业可以决定的，而是在市场上形成的，要想获得较多利润，只有不断降低成本。JIT遵循的是后一种思想。按照后一种思想行事，企业就可以在竞争中立于不败之地。

（三）持续改善

准时生产中的消除浪费是通过持续改善来逐步实现的。持续改善是指逐渐、连续地增加

改善。它意味着每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。 持续改善需要全体员工的努力，因此必须在日常管理中授权给员工，使他们完全投入工作，充分承担起日常工作的众多职责。

【延伸阅读】刨根问底，持续改善：反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问了5个“为什么”了吗？这样做，说起来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”（2）“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”（3） “为什么轴承部分的润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”（4）“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有追问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月后就会再发生同样的故障。丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正的原因”。

“为什么丰田汽车公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”提出这个问题，能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。

“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。

“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开遍产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思。

资料来源：摘自大野耐一著作《丰田生产方式》

JIT是一种理想的生产方式。首先JIT设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。其次JIT提供了—个不断改进的途径，即降低库存—暴露问题—解决问题——降低库存……这是一个无限循环的过程。进行改进的途径，并不一定从“降低库存”开始。当管理中的问题很明显时，可以先解决问题，然后降低库存。如果现存的问题很多，不去解决它，还要降低库存，那就会使问题成灾，甚至使企业瘫痪。“降低库存”要逐步进行，不能一次降得太多。否则，也会造成问题成堆，解决问题无从下手。但是，很多问题往往隐蔽很深，尤其是当管理水平已达到较高水平时，就不大容易发现。在这种情况下通过降低库存来暴露问题乃是必要的。

二、准时生产的原理

准时生产的实现主要是通过牵引式生产系统、看板控制和均衡生产来实现的。 （一）牵引式生产系统 在加工装配式生产中，每一件产品往往由很多零部件组成，每个零部件需要经过多道工序的加工。要组织这样的产品生产，有两种不同的生产方式：推进式生产系统和牵引式生产系统。

在推进式生产系统中，计划部门根据市场需求进行市场预测安排生产。在推进式生产系统中需要确定每个零部件的需要数量和每一个生产阶段的生产提前期，并需要确定每个零部件的投入产出计划，按照计划发出生产和订货的指令。在生产的过程中，每一个环节都按计划制造零部件，并将加工完毕的零部件送到后一道工序，不管后一道工序当时是否需要。在推进式的生产系统中，物流和信息流是分离的。

牵引式的生产系统中从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每一道工序按照自己的需要向前一道工序发出工作指令，提出要求，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。在牵引式生产系统中，物流和信息流是结合在一起的。

准时生产要通过牵引式的生产系统来实现。