去做事，自动去寻找问题并寻求解决方法，只有这样才能挖掘出一个人的潜力，使得在少人

的情况下能完成预期的工作任务。作为管理者，我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使

员工的意识上提高，做到发自内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。 灌溉设备公司 付克平

二○一一年七月十一日篇三： 精益生产>培训>心得体会（一）经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合

公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：

一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指

物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利

用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产

效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些

方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想

达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面

也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5s与目视化管理。5s要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。

参观的企业中，现场5s做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理

解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、tpm.推行tpm要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化。

同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。

五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照pdca四阶段、八步骤进行，并持续

改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。

六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作

业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准

作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度

的提高生产效率。现有的工艺要求考

虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节

（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于

不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以

使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的

量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提

高了效率。 就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流

程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行

改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、>物流管理等诸多

方面都有值得学习和借鉴的地方。 技术部 许秀明 （二） 近日，参加了公司举行的精益生产专题培训，虽然培训的时间只有半天，但内容很丰富。

主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面，这些

内容浅显易懂实用。通过培训，使我们进一步理解了精益生产的精髓，对精益生产的认识上

升到更高的层次，有了这种认识的高度才能改变我们的观念，最终才能形成我们自发的行动。精益生产的关键：改变思想观念。人们说：世上最难的两件事，一是把自己的思想装进

别人的脑袋，二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的，江山易改，本性难移,思想观念的改

变需要一个长时间的艰难的过程。这个过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不

断地去掉旧的习气，不断地巩固新的思想，这个过程也需要一个反复倒退并反复纠正的循环。

在过程中需要正确的引导或改善事实的触动，来不断地加深每位员工的印象，最终从思想上

接受精益，并逐步实施精益，进而形成谁精益，谁受益的理念。精益生产的最高境界：形成精益文化。文化是一个宽泛的概念，所谓精益文化就是在以

人为本、尊重人性的条件下，以全员参与、5s活动为基础，经过长期的生产、管理过程地不

断沉淀，最终形成大家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司之所

以取得今天的成功，是经过丰田人30多年的管理实践