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浅谈如何加强建筑施工企业工程项目管理

作者：王登兰

来源：《现代经济信息》2012年第16期

摘要：创造一个优良品质的工程，是多方面、全过程非常复杂和艰辛的过程。只有加强对工程的各方面管理，才能创造出优质的工程。本文首先分析了目前建筑工程管理存在的问题，其次就如何加强项目管理进行了阐述。 关键词：工程管理；制度管理；项目施工

中图分类号：F810 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

当前，随着市场经济体制的建立，建筑“有形”市场的逐渐规范，国外建筑施工企业的逐步进入，工程项目的争夺、竞争也将更加激烈。作为一个建筑施工企业，能否在市场竞争中立于不败之地，生存下去、发展壮大，就必须从项目的管理、经营、安全、质量以及顾客满意度上下功夫，才能面对众多的竞争对手在市场上占有一席之地，才能为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，由此可见加强项目施工管理已经成为建筑企业管理的一个重要议题。 一、组织机构的建立

施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。

组织系统能否正常运转，首先，要看项目部领导核心——项目经理。项目经理是企业法人在项目工程上的全权代理人，是项目施工的第一责任人。项目经理的选择首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有建造师资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理部管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，从而保证项目部每个管理人员都能各尽其职、有效发挥。 二、安全质量管理

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当前，随着市场经济进程的不断发展，国家对建筑安全质量工作高度重视。特别是近几年来，建筑安全质量事故频发，给国家及成千上万个家庭带来巨大的生命和财产损失，这为新时期的建筑安全质量工作带来了极大的挑战。对此，我们要结合建筑行业管理的现状和特点，采取得力措施，重点解决和落实以下几个方面的问题：

一是广泛宣传建筑安全质量的重要性，加强对一线作业人员的安全质量教育培训，增强他们的安全质量意识和安全操作技能。二是抓住安全生产目标责任不放，逐级签订安全生产责任书，一级对一级负责，将安全控制指标层层落实下去，做好跟踪检查，全面落实安全生产责任。三是建立长效工作机制，认真落实好安全生产许可证制度、建筑意外伤害保险制度等。建立健全安全质量工作例会、安全巡查和质量“三检”等制度。四是保证安全生产专项费用专款专用，任何人不得以任何借口挪用安全生产专项资金。五是要从源头控制安全质量事故的发生，对突出问题，要采取切实可行的有效措施，雷厉风行地加以解决。六是建立安全质量信用体系和失信奖惩机制，对安全生产不良行为进行记录和公示，对有章不循屡出事故的有关人员，该判的判，该罚的罚，真正起到警示教育促进工作的目的。 三、项目成本管理

近年来，很多项目存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，我们应当注重以下三方面的工作： 1.切实转变观念，强化成本意识

一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。 2.建立健全项目责任成本集约化管理体系

项目责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、施工队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.严格控制工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道

实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主管会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

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四、建立健全激励约束机制，发挥企业管理层作用

建筑施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计。项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.全面推行项目经理负责制。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大安全质量事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

总之，施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，善于开拓创新、总结经验，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。 参考文献：