人力资源管理 第二章 人力资源规划

理人员一起，成为组织战略的主要制定者。

四、人力资源规划的原则、程序

（一）人力资源规划的原则

有效的人力资源规划应当：确保人力资源需求；与内外部环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。因而应遵循以下原则：

? 目标性原则。人力资源规划的应用范围很广，既可以运用于整个组织，也可局限于某一部门或集体。

无论如何运用，都必须与组织的整体发展目的和目标相统一。

? 动态性原则。为适应企业内外环境的不断变化，人力资源规划应当对可能出现的情况作出预测和应

对，才能更好地发挥其价值和效用。

? 兼顾性原则。是指尽量达到组织与员工双方的共同发展。 （二）人力资源规划的程序

人力资源规划不能脱离企业规划而进行，两者关系如图

? ? ? ?

调查分析 预测供求 制定规划 实施评估

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人力资源管理 第二章 人力资源规划

五、影响人力资源规划的因素

管理层的经营理念 ? 宏观人事政策的 变化 影响人力资源规划的内部因素 组织目标的变化 影响人力资源规划的外部因素 组织形式的变化 ? 产业结构的发展 情况 员工素质的变化 ? 劳动力市场的 变化

第三节 人力资源预测

人力资源规划的关键之一是预测为实现组织目标所需人员的数量与类型。

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测的主要方法有两类：定性预测法与定量预测法，在现实中，两种方法经常同时使用。 （一）定性预测法（主观判断法）

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人力资源管理 第二章 人力资源规划

是有经验的专家或管理人中进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。 1.经验推断法

用以往的经验来推测未来的人员需求。完全依赖于管理者的个人经验和能力，自下而上确定未来所需人员的方法。主要适用于短期预测，对组织规模较小，结构简单和发展均衡稳定的企业比较有效。

2.团体预测法

（1）（德尔菲法、专家小组法）

是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。目标是通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员间的相互影响，从而充分利用专家的知识经验。一般适合于对人力总额的预测，常被用来预测和规划因技术变革带来的对各种人才的需求。

——典型特点：

? 吸取和综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性；

? 不采用集体讨论的方式，匿名进行，从而使专家们可以独立地作出判断，避免了从众行为； ? 采取多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。 ——使用原则

? 专家人数一般不要少于30人，问卷返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性； ? 提高问卷的质量，问题应符合预测的目 的并且表达明确，保证专家都是从同一角度去理解问题，

避免造成误解和歧义。

? 问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的；

? 要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测；

? 不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度； ? 要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；

? 同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对繁文缛节和经济收益的影响，争取他们的支持。 （2）名义团体法

－成员虽面对面，但不交流，各自提出观点，经整理后按选择分布的集中程度确定最终观点。耗时少，成本低。

（二）定量分析预测法 （具体计算不讲） 1、工作负荷法

? 所需人力资源数＝生产量目标/人均单位负荷 (下面题不讲)

2、 趋势预测法

以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数作为因变量，假设过去人力的增减趋势保持不变。P45 3、多元回归预测法

从事物变化的因果关系来进行预测。而不是简单把产量或时间单个因素作为自以量，而是根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。如宾馆的客流量与服务员，医院的病人与护士。

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人力资源管理 第二章 人力资源规划

二、人力资源供给预测

组织预测未来员工需求后，需要明确可获得性。即需要进行人力资源供给预测，从组织内部和外部两方面进行分析。

（一）外部人力资源的供给预测

——分析影响供给的地域性因素，主要包括：公司所在地的人力资源整体现状、对人才的吸引程度；公司薪酬及公司本向对人才的吸引程度等

——分析影响供给的全国性因素，主要包括：全国相关专业大学生人数及毕业就业情况；国家就业方面的法规和政策；全国范围的人才供需状况，全国范围人业人员的薪酬水平和差异

——得出企业外部人力资源供给预测 （二）内部人力资源供给预测

——盘点内部人力资源，了解企业员工现状

——分析企业职务调整政策及员工历史调整数据，统计员工调整的比例 ——了解可能出现的人事调整情况

——采用预测方法，得出内部人力资源供给预测 （三）人力资源供给预测方法

常用的方法有人员替代法、技能清单和马尔可夫分析法。 1、人员替代法

2、技能清单

通过技能清单记录员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长及主要能力评价等信息资料，以供人力资源规划人员预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位。

4、马尔可夫分析法（马尔可夫转换矩阵法）

该方法基本假定前提是：组织内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。从而通过过去员工流动的规律，来推测组织员工未来的变动趋势。这种方法的关键是分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如在升迁、调配或离职等方面的情况，从而通过各岗位员工流动的概率和规划初期每个岗位员工的数量，预测出组织员工的供给量。

例1假设一家零售公司在1999至2000年间各类人员的变动情况。年初商店经理有12人，在当年期间

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人力资源管理 第二章 人力资源规划

平均90％的商店经理仍在商店内，10％的商店经理离职，期初36位经理助理有 11％晋升到经理，83％留在原来的职务，6％离职；如果人员的变动频率是相对稳定的，那么在2000年留在经理职位上有11人（12×90％），另外，经理助理中有4人（36×83％）晋升到经理职位，最后经理的总数是15人（11＋4）。可以根据这一矩阵得到其他人员的供给情况，也可以计算出其后各个时期的预测结果。假设的零售公司的马尔可夫分析，见下表：

2009~2010 商店经理 90% 11 11% 4 经理助理 83% 30 区域经理 部门经理 销售员 离 职 10% 1 6% 2 商店经理 (n=12) 经理助理 (n=36) 区域经理 (n=96) 部门经理 (=288) 11% 11 66% 63 10% 29 8% 8 72% 207 2% 6 15% 14 16% 46 销售员 (=1440) 供给预测 15 41 92 6% 86 301 74% 1066 1072 25% 228 351 三、人力资源供需求平衡应对

（一）企业中人力资源供求状况

企业在实际运营中，人力资源始终处于供需失衡状态。一般来说，企业的供需关系有以下三种可能：

总之，在企业整个发展过程中，企业的人力资源供求都不可能处在自然平衡状态，因此，人力资源部门的重要工作之一，就是进行人力资源动态管理，使企业人力资源供求不断取得平衡。

（一）人力资源的结构不平衡

当供需总量平衡而结构不平衡时，应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如人员流动、晋升、培训计划。

（二）人力资源供给大于需求

1、裁员。裁员是最无奈的方式。裁员时要制定相应的裁员政策，注意尽量减少可能带来的副作用。如发放失业金，真正裁掉业绩差或不想在企业继续工作的员工而不是一刀切。

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