人力资源管理 第二章 人力资源规划

2、合并精简机构

3、鼓励提前退休。在不违背国家相关规定的前提下，制定优惠政策鼓励提前退休。 4、提高人员素质，制定轮训计划 5、开办第三产业 6、减少工作时间

7、增加无薪假期。法律允许内，短期过剩时，可采取轮流放假的方法。或增加无薪假期，鼓励休息度假。如规定员工可休假一个月，无工资，下个月再上班。

8、减少外部人员补充。对出现空缺岗位（如有退休、离职情况时）尽量采取内部调剂，不对外雇用新员工。

案例：贝尔公司在经济衰退年代管理动荡员工的新办法

贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。

这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减 少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的 或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中 获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领 取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些 自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。

现存的规定： – 减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止） 雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临 时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为 零星工作）；工作分摊。

新措施：

由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用 和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续 特许使用电话服务。

为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付； 发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公 司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重 新就业提供担保；继续特许使用电话服务。

对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。 给予自愿辞职者特殊待遇。

（三）人力资源的供给小于需求 应对措施： ①外部招聘 ②人员转移 ③培训或内部晋升

④延长工作时间，适当增加报酬 ⑤提高劳动生率，机器代替人 ⑥聘用临时工 ⑦工作外包

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人力资源管理 第二章 人力资源规划

本章小结 思考题 案例分析

冯如生几天前才调到五金制品公司人力资源部当助理，就接受了一项紧迫任务，要求他在10天内提交一份本内的人力资源规划。

虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，面对桌上一大堆文件、报表，也不免有些一筹莫展。经过几天思索，他觉得，制定这个规划，必须考虑如下因素：

首先是本公司现状。现有生产与维修工人825人，行政和和文秘性白领143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近5年来职工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。不过不同类别职工离职率不同，生产工人为8％，技术人员和管理人员只有3％。第三，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％～15％，工程技术人员要增5％～6％，中、基层干部不增也不减，生产与维修工人要增加5％。

此外，最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。虽然本公司并未有意排斥女工或下岗职工，但事实却是，销售员只有一人是女性，中基层管理干部只有两人是女性，工程师里只有3人是女性，工人中约有11％妇女或下岗职工。而且集中在最低层岗位。

要求冯如生所作计划中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的种类人员的人数以及如何贯彻市政府的政策。

思考题：

（1）冯如生在编制人力资源计划时在考虑哪些情况和因素？ （2）他该制订一项什么样的招聘方案？

（3）在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术

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人力资源管理 第二章 人力资源规划

需求预测 工作负荷法

例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。 （1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5小时/件。 （2）估计今后3年每一类工作的计划产量如图表2—4所示： 图表2—4：某新车间的年计划产量 （单位：件） 年度类别 1 2 3 4 第 一 年 10，000 30，000 30，000 40，000 第 二 年 15，000 40，000 30，000 45，000 第 三 年 20，000 45，000 35，000 50，000 （3）将工作量折算成所需工作时数，见图表2—5： 图表2—5：工作时数 （单位：小时） 年度类别 1 2 3 4 总计 （4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：

（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时） 这样，得到3年所需人数分别为：

第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人） 第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人） 第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）

5、回归分析法******

即应用过去情况推断未来变化的定量分析方法。应用广泛。如销售分析，成本分析，薪酬分析等等。 较为实用的回归方法是计量模型分析法。它的基本思路是：首先找出对组织中劳动力需求影响最大、最直接的一种或几种因素（如下例当中客流量因素对服务员需求的影响），然后研究过过去一段时间内员工数随这种因素变化而变化的规律（即服务员随着客流量的多少而呈现的需求多少的变化规律），并考虑业务规模变动和劳动生产率变化对它的影响；再根据这种趋势对未来的人力需求进行预测；最后用预测的需求数量减去

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第 一 年 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 第 二 年 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 第 三 年 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000 人力资源管理 第二章 人力资源规划

供给的预测数量，就是人力资源净需求的预测量。

预测方法：一是先求出回归方程。二是将预计自变量代入回归方程求出预测值。 一元线性回归方程为Y=a+bX a,b为回归系数。

n?xb?i?1niyi?xy

2i?xi?1?nx2a?y?bx

X——自变量（客流量）

Ｙ——因变量，即要预测的变量（服务员数量） xi——第i年客流量

yi——第i年所需服务员人数 n为资料年限。 计算步骤：

（1）计算∑xi，∑yi ， xi yi ，∑xi yi ，xi（2）计算x，y，a，b

（3）写出以a、b的具体数值表示的回归方程

（4）最后，将预计自变量Ｘ值代入回归方程，可以求得预测结果。

例，某宾馆根据发展计划，2003年客流量要从12万人次增加到15万人次，那么需要服务员多少名。 在这个例子中，宾馆所需服务员就和客流量高度相关，所以客流量就为自变量X，所需服务员就是要预测的量为因变量Y，

资料如下， 年份 客流量（万人次） 服务员（人） 计算如下：

40 50 50 60 70 90 1997 5 1998 6 1999 7 2000 8 2001 10 2002 12 2

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人力资源管理 第二章 人力资源规划

年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 ∑ xi 5 6 7 8 10 12 48 yi 40 50 50 60 70 90 360 xi yi 200 300 350 480 7700 1080 3110 xi 25 36 49 64 100 144 418 2n=6, x=48/6=8 y=360/6=60 b=(3110-6×8×60)/(418-6×82)=230/34=6.77 a=60-6.77×8=5.84

２）可得一元回归方程，Y=5.84+6.77X

３）当客流量X为15万人次时，所需服务员数Y=5.84+6.77×15=108人。所以实现客流量15万人时，宾馆要增加108-90＝18人。

例2：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。求2003年初的这三类人员供给情况。 解：根据已知条件，得矩阵：

工作岗位 一般 管理人员 0.6 员工变动概率矩阵 人员流动概率 中层 高级 管理人员 管理人员 0.3 0.4 0.3 0.6 员工变动数量矩阵 期末人员数量 一般 中层 高级 管理人员 管理人员 管理人员 84 42 40 30 36 84 82 66 离职 0.1 0.3 0.4 一般管理人员 中层管理人员 高级管理人员 工作岗位 期初（02年） 人员数量 离职 人员数量 14 30 24 68 一般管理人员 140 100 中层管理人员 60 高级管理人员 03年初（未来）人员供给量 3