怎样让团队更有凝聚力
所谓团队，就是建立在一个相互信任的基础上，在某个阶段为了某一个集中的目标和梦想而前进的一群人。他们立场明确、梦想和目标明确，行动一致、连贯、紧密、互助和互补。团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。 怎样让团队更有凝聚力
1、培养出的部属“本位主义”强，爱认“死理”
“本位主义”者认为“自己”是对的，不再接受别的人意见，自我封闭且态度坚硬;认“死理”者则认为自己是“有道理”的。
上述二者的共同特点是：排它性很强且爱钻“牛角尖”。在交流、开会等团队性活动中，难以沟通协调，易起隔阂或争执，因为“每个人”都是“对的”。而对其它的事与理则视而不见，也就是没有视野，个人盲区扩大，思维狭隘，团队内个体之间缺乏真正的交流，虽近在咫尺却形同陌路;更为严重的是，团队也因为其内部成员自以为是，而失去与外界联络和沟通的机会。“本位主义”导致团队散落，“死理”导致“死团队”，团队的延伸性和发展力相当局限。 2、团队中看破红尘的“成熟者”较多
什么都懂，什么都能看透，认为“天下也就那么点事”。甚至是变态消费先进理念：“开会——不开会也能沟通;计划——计划赶不上变化;企业文化——没文化也是一种文化;要有信念——所以我坚信自己做不到;强调结果——所以别考核我的过程了;优秀员工——毕竟是少数人，总会有人领先嘛。”
就事论事而言，颇有道理。
如果类似的“成熟者”居多存在，将导致团队成员工作没有积极性、主动性，工作变的没有意义、生活缺乏成就感和幸福感。他们并没有“错”，只是在“就事论事”而已。我们常说的团队老化，就是这样的 “成熟者”居多，促使团队丧失生命力。而从某种意义上来讲，一个团队要发展，就应该是不断的归零，扮演“学生”的角色，因为我们还有新的目标。始终保持“新锐”，始终保持“青春”，这才样的团队才能体现出生命的特征，证明团队是“活着”的。 3、没有目标，只是一味地向下看向后看
向下看——看事，向后看——看过去。看事，目中却不见时间的规划与推进，不见宏观的协调，不见个人目标，更不见团队目标、企业的目标，因为“无法顾及那么多”;看过去，常谈过去，过去的功劳与苦劳，用过去判断未来，认为“过去绝对是真实的事”，甚至还会持续上演。
这“两看”，导致过多关注现实，强调现实的重要，不是立足于现实而是陷溺于现实，缺乏冒险精神和直追目标的勇气与魄力，易将问题复杂化;或是一味沉浸在过往的某段经历中，只着眼于一时一事，入井观天，缺乏宏观战略意识，没有全局视野和长远目标，就会丧失进取机会，从而丧失竞争力。这样的团队，工作辛苦感强，问题复杂感强，且进展缓慢，做事情忙而无果，累而无功。久而久之，容易使人陷入疲惫、麻木的状态。如同行路人，只盯着脚下的路，忘乎目标，“为了走路而走路”，直“累”到寸步难行的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄”的感叹。
从管理的层面来看，从技术人到管理者的转变，一个明显的特征就是从“就事论事”到 “就事论事的突破”。一方面
讲，每件事情的存在，都有其巨大的意义性价值，关键是是否看到了，挖取利用了。团队要通观全局，汲取更多积极因素，为我所用，做到整体利益最大化。另一方面，所有的事情都是为实现总目标而存在，事情之间也是息息相关的，并非独立存在，因此不能只见树木不见森林，管理者就如同车灯，在迷雾中需要有一定的“能见度”，能够看的更远更多些，才能实现整体效能最大化。
当职务转型时，习惯总是需要突破的。自己需要突破，团队更加需要突破“就事论事”，实现转型入境，可以从两处入手：
一是平时与团队成员的沟通、工作对话、合作接触中，在“就事论事”基础上，还要保留一定的比例来“突破就事论事”。比如“这事与那事的关联” 、“以事谈规律”、“由局部见系统”“以小事看大业、见目标、方向”;“由事看到人”，见人的思维、见人的状态、见人的精神、见人的突破、见人的成长。这样，通过一件事情，我们就能掌握更多的讯息，发现更多管理资源，更益于培养部属的敏锐力与洞察力，形成自动思考和自我反醒的思维习惯，对话也能给部属带来更多的思考空间和视野的打开。视野宽阔与否，决定着个体对世界的认知，影响着其胸怀与志向，左右着个人的命运与归宿。个人的发展将不可避免地带动团队的发展，并在团队的发展过程中留下深深的个人印记。
二是专门的安排专题研讨、专项总结、主题分享会，在某个时机或阶段，谈谈一些事情带来的深层意义。养成“把事情当案例看”的习惯，这是一种超然能力。无论是面对顺境还是逆境，无论是残败还是成功。这样，过去的经验和教训都是宝贵的，过去的得失成败也总是过去的，而我们还将不断新的里