案例一：群体规范案例
某大学青年教师宿舍的一层，门对门十间房，住了6个系的18名青年教师。这是一个由年龄、地位和收入大致相同者组成的松散生活群体。用电规则 上赫然规定：严禁使用电炉，违者重罚。
然而除一间例外都有电炉，而且公开推广了一种偷电方法：在各自门外的电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住，各罚款30元，大家表示同情。此外相安无事。每到吃饭时小炒大煮，充满欢笑。他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，但他们的规范是：
（1）与贪污、受贿、以权谋私，大发横财相比，白用一点电微不足道，工资这么低还完成教学任务就够高尚的了。
（2）这年头人际关系第一，谁也犯不着反对别人，更不能去告状。 （3）不与大家一致，要受孤立。
人们对唯一不用电炉者说：“夫子，你真是洁身自好啊！”被问者立感压力，连忙辩解：“不不，我是懒，不爱做饭。”证明他的确没有揭发，算是对群体没有危险的人。
思考题：1。群体规范与规章制度有何不同？
群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。而规章制度是用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和
2。群体规范对人的约束力量的心理机制是什么？
因缺乏安全感迫于群体压力而出现的言行上盲从多数人。这种屈从不但可以缓解压力分散责任，也可以提供人融入团体获取信息的机会，还能满足人被爱被接受的需要。
案例二：与暗示有关的实验
二战时，纳粹在一个战俘身上做了个残酷的实验：将战俘四肢捆绑，蒙上双眼，搬动器械，告诉战俘：现在对你抽血！被蒙上双眼的战俘只听到血滴进器皿的嗒嗒声。战俘哀号一阵之后气绝而终。其实，纳粹并没有抽该战俘的血，滴血之声乃是模拟的自来水声。导致战俘死亡的，是“抽血”的暗示：耳听血滴之声，想着血液行将流尽——死亡的恐惧，瞬时导致肾上腺素急剧分泌，心血管发生障碍，心功能衰竭。
英国著名网球明星吉姆·吉尔伯特小的时候跟着妈妈去看牙医，她以为一会儿就可以跟妈妈回家了。但是我们知道，牙病是会引发心脏病的。可能她的妈妈之前没有检查出来存在这种隐忧，结果让小女孩看到的是惊人的一幕：她的妈妈竟然死在了牙科的手术椅上！这个阴影一直跟随她40年，可惜的是，她从没想过去看心理医生，以至她即使是牙痛的时候也不敢看牙医。后来，她实在被牙病折磨的受不了了，在家人的极力相劝之下，才把牙医请来家里给她诊治，谁知，当医生在一旁整理器械准备手术的时候，却发现吉姆已经断了气。因为这样，英国著名网球明星吉姆·吉尔伯特被四十年来的一个念头杀死了。 请问：这个案例给你什么启示？为什麽？
案例三：TCL的“鹰图腾”（组织文化）
“鹰，是世界上寿命最长的鸟类，它的一生高踞万山之巅，傲视群雄。可谁又知道，时光的流逝，机能的老化，环境的变更，它在40岁时也会遇到成长的瓶颈。“此时的鹰只有两种选择，要么选择死亡，要么选择自己拔羽换喙的痛苦蜕变。5个月后，新的羽毛出来了，鹰重新开始飞翔，再次拥抱它深爱的天空， 再次面对未来的光辉岁月！”
2006年上半年，巨亏7.38亿元的TCL集团，遭遇了国际化道路上最严重的打击之一。当年7月，TCL集团董事长李东生在内部论坛上发表了后来传播甚广的反思文章 《鹰的重生》，引起巨大反响，后来他又写了三个续篇。今天，鹰已成为TCL集团的图腾。
1999年TCL在越南办第一家工厂，越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对TCL来讲还是一个空白。
2004年TCL做了两个大的跨国并购项目。2004年1月，并购了汤姆逊(彩电)全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。
当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。 2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但TCL认为LCD
平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，TCL拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。
这个判断由于市场技术快速变化打乱了TCL的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。
对手机来讲，TCL估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，2004年开始TCL业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对TCL的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初，TCL非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。
坎坷的国际化之路使TCL亏损加大，特别是05、06年，TCL亏损很大(06年，TCL集团巨亏7.38亿元的)。TCL当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底，2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。
思考题：TCL发生了什么事情？鹰文化的提出起到什么作用？
案例四：组织变革案例
浙江XK是一家年销售额过5亿元的民营企业，成立于1995年，从当初的3名创业核心团队发展到2007年拥有2000名正式员工的大中型企业，成绩来之不易，在高速发展之际，企业领导人看到了隐藏的危机。据XK公司领导人介绍其发现的最大危机就是没有人对结果负责，12年来只有他们3人承担着所有的风险与压力，对于一个如此规模的企业这是不健康的。问题出在哪里？为什么会是这样？XK公司领导团队经过研究一致认为这是缺乏完善的考核体系造成的，因为没有考核体系而导致的一切经营后果都有老板来承担。于是领导团队决定制定一套完善的考核体系，让每个人都对自己的经营结果负责，并与自己的收入挂