阿里巴巴集团的企业管理模式
摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。
阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。
在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。
现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。
阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。
下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：
上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式
上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图
组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”
网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官, 他们的职权和责任是明确的。
网站管理。阿里巴巴在对网站进行管理时, 起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等, 最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。
经营管理。阿里巴巴在经营管理上, 注重与优势企业的联合, 在区域市场寻找合适的合作人, 成立网络交易的地区板块, 方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作, 使得两者能够进行业务上的交叉互补, 沟通了中外商人的联系, 创造了更多的企业价值。
人力资源管理。阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点, 阿里巴巴总结为: 一是不从竞争对手中挖人, 一个企业的价值观体现在点点滴滴上, 我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司, 我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责, 来之前对他狠一点, 来之后对他好一点。阿里巴巴建立了科学的激励机制, 实行内部271 战略, 20% 是优秀员工, 70%是不错的员工, 10% 的员工是必须淘汰掉的。同时, 还加强了团队建设, 阿里巴巴人认为唐僧的团队是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队, 如果只是精英们在一起肯定做不好事情, 平凡的人在一起做一些不平凡的事, 这就是团队精神, 让每个人都欣赏团队, 这样才行。阿里巴巴进行了统一思想的教育, 使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔, 鼓励员工进行尝试和创新, 建立人才成长的良好环境。
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具：
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做