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精益生产的基础与精髓：劳动定额管理
作者：栾和山
来源：《现代国企研究》2013年第02期
大野耐一所坚持的正是劳动定额管理，或者说，他坚持了劳动定额管理这一最基础的管理，不但他自己坚持了，他使整个丰田也坚持了，而且使整个内涵更丰富、更系统、更完善、更精细了，因此诞生了丰田方式。
随着全球经济增速放缓，产能过剩矛盾和市场竞争将进一步加剧，企业发展的基本动力将更多地来自企业内部，企业之间的竞争将转化为管理的比拼。精益生产无疑是企业学习的最好理念和方式。但是学习精益生产需避免两种心态，一是“高深莫测型”心态，二是“急功近利型”心态。前一种，认为精益生产高不可攀，强调自身生产类型与丰田差距大，断定本单位根本无法实现精益生产方式；后一种，认为精益生产简单，就是“5S”，就是“看板”，就是“零库存”，就是杜绝浪费，通过一两次鼓动很快就能见效。两种类型对精益生产学习毫无疑问都不利，学习一门先进的科学管理理念，要学它本质、基础、精髓的东西，而不是一知半解的皮毛。劳动定额管理作为最基础的管理、最精髓的东西，为他人所长期坚持，因而产生了丰田生产方式，我们为何没有坚持而诞生出如丰田那样的管理方式，应深刻反思。
那么，如何扎实推进精益生产，用好这一法宝，我们将从分析精益生产与劳动定额管理的关系入手，与大家共同探讨提升劳动定额管理对推进精益生产的必要性；或者说，推进精益生产必须以提升劳动定额管理为抓手。 推进精益生产需以劳动定额管理作支撑
为什么说推进精益生产需以劳动定额管理作支撑？为了弄清楚这一点，首先应对精益生产和劳动定额管理以及它们之间的关系做一介绍。鉴于精益生产的知识讲述比较多，这里不作赘述，只对劳动定额管理做一简介。
劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准，是指在一定的生产技术组织条件下，对生产一定单位数量的合格品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。劳动定额有产量定额、工时定额、看管定额、服务定额、销售定额等表现形式，工时定额是最普遍的形式。制定工时定额主要依据工艺技术文件，其中主要包括加工工序、使用设备、刀具、量具、辅具、工件用料、工步及操作内容等要素或参数。劳动定额是编制计划、组织生产、成本核算、绩效考核、薪酬分配以及促进设计改善、工艺改善等等的依据。劳动定额管理包括劳动定额制定、贯彻、修订和劳动定额标准化等工作内容，作业标准是劳动定额标准的一种形式。从通常认为的定额、计量、信息、标准、规章制度和员工培训等六项基础工作来看，劳动定额管理涉及生产技术组织的方方面面，所以说劳动定额管理是企业最基础的管理。通过加强劳动定额管理减少浪费，降低成本，提高劳动生产率和经济增加值也最直接。一般情况下，劳动定额专指产品生产劳动定额，但从广义的作用来看，劳动定额管理可涵盖大部分的劳动。尽管有
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些单位从表面看不涉及劳动定额管理，但所使用的相关指标或参数仍然是变更了形式的劳动定额。一个企业只要存在生产劳动，就会存在对劳动量多少的考核。近几年开展的量化考核，其考核指标中的很大一部分实际也是变更了表现形式的劳动定额。
劳动定额管理是美国IE（工业工程）所研究的内容，属科学管理的理论范畴，丰田方式的主要创始人大野耐一早期赴美学习的正是美国的IE。劳动定额管理已作为一门独立学科，是相关院校IE学系的必修课程，精益生产中的标准作业是劳动定额管理理论研究的重要内容。通过仔细研读丰田方式的诞生过程不难发现，大野耐一在作业标准研究上投入了大量精力，标准作业的制定和研究贯穿于精益生产诞生的全过程，可以说，大野耐一所坚持的正是劳动定额管理，或者说，他坚持了劳动定额管理这一最基础的管理，不但他自己坚持了，他使整个丰田也坚持了，而且使整个内涵更丰富、更系统、更完善、更精细了，因此诞生了丰田方式。
一个企业，由于自身特点不同，管理不可能照搬一种模式，只能在学习实践先进模式的基础上，深刻领会其精神实质，从自己面对的顾客群、资源和企业的实际出发，创新出适合自身特点的管理模式并形成具有核心竞争力的文化理念。学习一种先进模式，需要基础作支撑，学习的过程也是促进基础提升的过程。推进精益生产也是如此，就是使基础管理按照精益生产的理念不断创新、不断改善、不断提升的过程，即“尽善尽美”的过程。劳动定额管理不仅是企业最基础的管理，也是精益生产中的精髓部分，所以，对精益生产而言，不是需要不需要劳动定额管理这个支撑的问题，而是亟待提升这一管理的问题，特别是精益生产这个“尽善尽美”的过程，尤其需要劳动定额标准作比对不断改善和不断提升。 精益生产的精髓部分是劳动定额管理
在精益生产理论研究非常深入全面的今天，有专家学者用一句话将其概括为：
“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。一个目标，是低成本、高效率、高质量生产，最大限度地让用户满意；两大支柱即“准时化”和“自动化”；一大基础即消除浪费持续改善。诚然，如专家所概括的无疑是精髓的部分，但是不是把这些话烂熟于心就能实现精益生产呢？显然没有那么简单，否则就无须推进了。我个人认为，从“标准作业”在丰田企业受重视的程度和所起的作用来看，它好似链接和支撑精益生产身躯的脊梁，使得精益生产体系协同一致，让消除浪费、持续改善、降低成本、“准时化”和“自动化”等理念得以实现，前已述及，精益生产的诞生正是长期坚持了以标准作业为重要内容的劳动定额管理，所以说劳动定额管理是精益生产的精髓，这里可略举几点加以证实。
创建精益生产从提升劳动定额入手。大野耐一调入丰田汽车公司后，“第一件事就是号召大家制订标准作业表”。“从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田方式的形成，这条道路走过了35个年头”。从标准作业表中所明确的标准作业三要素，即周期时间、作业顺序、标准存活量来看，标准作业是对作业时间间隔和作业时间先后等做出的规定，链接各要素的主
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线是时间，所包含的主体内容与劳动定额基本一致。例如，“周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果，”其实就是劳动定额中工时定额的表现形式。
“改善”需要作业标准作比对。TPS体系所包括的：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等内容相互联系并以标准作业作支撑，这是显而易见的。假如没有标准作业，“看板”就无依据，就不可能有准时化、均衡化，也就没有零库存和改善等等。尤其是对改善而言，更需要标准作比对。有比对，才会发现浪费，进而减少和消除，达到改善。这与劳动定额的管理思想是一致的。精益生产中针对某项劳动的一次“改善”实际就是劳动定额完成了一次修订提升。 消除因劳动效率低下造成的浪费是重点。有人认为精益生产的核心是不断消除浪费，但人们通常认为的浪费，可能更多关注的是“一滴水”、“一度电”或是节省了多少原材料这些直观的浪费，而更多的浪费往往是因为劳动者动作不规范或劳动效率低下等造成的这一类不直观的浪费。比如，一些单位由于缺乏劳动定额管理机制，缺乏作业标准作比对，尽管劳动者效率低下，但只要是任劳任怨型的，一般都能得到管理层认同甚至赞扬。可以说，因劳动效率低下造成的浪费是主流浪费，我国企业劳动生产率改善和提升的空间非常大，关于这一点可以拿国内外的以及不同企业间的劳动生产率指标作比对就能发现，所以，消除这样的浪费是推进精益生产的重点，同时也是难点，因为，如果一个单位缺乏坚实的劳动定额管理基础，缺乏如丰田那样改善了几十年的作业标准，则缺乏比对依据，就很难识别这种浪费，也就根本谈不上减少或改善。包括作业标准在内的各种劳动定额标准是判断和识别无效劳动（浪费）的圭臬。 找差异、促提升是推进精益生产的关键
从以上对精益生产与劳动定额管理的关系分析不难看出，一个单位精益生产推进实施状况与劳动定额管理水平正向相关，即精益生产实施状况好，则劳动定额管理水平高；实施状况差，则管理水平差；不可能出现劳动定额管理水平差，精益生产推进实施状况好的倒挂现象。因而，以精益生产理念为指导，从提升已有的劳动定额管理入手，扎实推进精益生产，应该是实施精益生产的一个捷径或重要途径。然而，问题的关键在于，一要正视自身劳动定额管理差距，认识到提升劳动定额管理对推进精益生产的重要性和紧迫性；二要分析企业自身劳动定额管理为何未上升到精益生产水准需求的原因；三要找出现有劳动定额管理与精益生产方式下标准作业管理存在的差异，才能有效促进劳动定额管理走上提升的快速通道，加速推进精益生产。这里列举几点“差异”以供推进精益生产、提升劳动定额管理作参考，所列举的这几点或许就是造成劳动定额管理未能普遍按照丰田生产方式诞生轨迹提升并进而影响今后精益生产推进的关键原因，所以希望引起关注并加以改善。
1、适用类型差异。精益生产下的作业标准适用于批量型的生产，一般劳动定额的应用带有普遍性。前者以流水线生产为基础，后者更适用于多品种小批量型。这一点易被人们忽视或误解，有人也许会说，丰田生产方式就是适用于多品种小批量型的生产，那是他们把这种多品种小批量简单理解成了“神舟”飞船式的单件生产，或理解成类别差异大甚至不是一个类别下的多品种小批量。譬如，多品种小批量小汽车、大巴、卡车的生产，虽然都属汽车类，但类别差