优点：集思广益、多方案、信息完整，提高可接受性。 缺点：消耗时间，无人对结果负责，屈从压力，少数统治 较好的决策方式——基于群体信息的个人决策 群体决策的原则
5、 计划与战略管理原理
计划的目的
定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。目的是为了指明方向、便于协调；降低不确定性、预测、防范；减少活动的重叠与浪费；控制的标准
计划的类型以及计划工作的程序 计划的类型 分类标准 时间长短 类型 长期计划(3years) 短期计划(<=1years) 业务计划 财务计划 人事计划 职能空间 综合性程度 战略性计划 （涉及时间长短和涉及的范围广狭） 战术性计划 明确性 程序化程度 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
计划工作的程序（设定目标-开发计划） 1. 描述目标
2. 估量机会，在估量机会基础上确定可行性目标 3. 确定目标
4. 确定前提条件，计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的，有战略意义的，
对计划执行情况最有影响因素 5. 制定计划方案 6. 评价备选方案 7. 挑选可行方案 8. 制定派生计划
9. 编制预算，将计划数字化
目标管理的定义与典型的目标管理程序步骤 目标管理的定义
雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励雇员的方法。 四个要素：
明确目标——方向明确、尽可能定量 反馈绩效——调整、控制
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参与决策——目标激励、可接受 规定期限
典型的目标管理程序步骤
1. 制定组织的全局目标和战略
2. 在事业部与功能部门之间分解目标
3. 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4. 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 5. 在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6. 实施行动计划
7. 定期检查实习目标的进展情况，并提高反馈 8. 目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化 设计良好的目标特征
1. 是以结果而不是以行为来表述的 2. 是可度量和定量化的 3. 具有清楚的时间框架
4. 具有挑战性但却是可达到的 5. 书面的
6. 与组织的有关成员沟通过的 计划工作的权变因素
三种权变因素：组织的层次、环境的不确定性、以及未来投入的持续时间
组织的层次：在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营型计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向
环境的不确定性：当环境具有较高的不确定性是，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必需准备在实施计划的过程中修订计划 以及未来投入的持续时间：当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。 战略管理的涵义
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 战略的基本层次
公司层策略——应当进入哪些业务领域9 事业层策略——如何做好该业务 职能层策略——实施业务策略的保证 战略管理过程
1． 确定组织当前的使命、目标和战略 2． 分析环境
3． 识别机会和威胁
4． 分析组织的资源和能力 5． 识别优势和劣势 6． 构造战略 7． 实施战略 8． 评估结果
公司层战略和业务层（竞争性）战略 SWOT分析法
– 机会（Opportunities）
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– 威胁（Threats） – 优势（Strengths） – 劣势（Weaknesses）
战略选择
BCG矩阵
1)明星：“出场费很高，棒出不容易”；
2)金牛：“吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的投资，却有很高的现金流；3)瘦狗：“弃之可惜，食之无味”；
4)问题：对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。
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转变 放弃 转变 清算 ?明星——大量投资 ?金牛——维持战略 ?瘦狗——清算或继续 ?问题——投资或放弃
公司总战略类型 1.增长策略
直接扩展：市场开发、产品发展、一体化（前、后） 多元化：集中性多元化（相关多元化）；联合性多元化（不相关多元化）；创业、并购（收购、兼并） 2.稳定策略
前向、后向合并 3.收缩策略
收获策略——减少投资、尽量收割利润 扭转策略——转变
分离策略——放弃、出售部分业务 清盘策略——破产、清算、出售 事业层战略
产业分析——五力模型 1. 进入障碍 2. 替代威胁
3. 购买者讨价能力 4. 供应商讨价能力 5. 行业内的竞争者 三种竞争战略 1. 成本领先战略 2. 差异化战略 3. 集中战略
6、 组织工作与组织结构设计
组织理论的演变 组织理论的发展
组织理论的发展经历了3个阶段：古典的组织理论，近代的组织理论，现代的组织理论 1、古典组织理论：以工作为中心；特点：封闭、集权、稳定 2、行为组织理论：以人为中心；特点：开放、分权、参与
3、现代组织理论：以系统和环境为中心；特点：动态、系统、权变 组织结构与组织设计的含义
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、
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管理跨度、集权与分权、正规化。
工作专门化：一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 管理跨度：管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度。指一个人直接指挥管理的下级人数.
控制幅度过宽：监督不严；下级等上级,浪费时间；下级感到不被重视；上级劳累过度 控制幅度过窄：管理层次增加,费用增加；信息流通慢,效率低；管理太严,下属不满；可做的事太少,无聊
部门化：就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。 组织的活动，应当经过专业化分工组合到部门中。 部门的划分应有利于实现组织目标和各单位目标 1)职能部门化：按履行的职能组合工作活动。
2)产品部门化: 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。
3) 顾客部门化: 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 4) 地区部门化: 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化: 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
正规化:指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程定立明确的程序。 职权与职责:
职权: 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 （1）、直线职权:
管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须征得他人意见。（上下级直线职权关系形成指挥链） （2）、参谋职权:
支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线人员负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 职责: 与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 传统的观点
? 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; ? 强调权责对等；
? 主管可下授执行职责,但最终责任不能下授 ? 要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 ? 职权：只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力， 与
职务相伴随
? 权力：指一个人影响决策的能力职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 有机式组织与机械式组织
（1）机械式组织（mechanistic organization）
也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的
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