3
3.1
项目投标管理
项目调查
3.1.1 企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周
边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或 影像资料。 3.1.2 3.2
附表：《项目施工现场情况调查表》（XX-PM-0301） 风险分析
3.2.1 企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确
定项目风险等级，形成《项目风险评估及防控措施》，作为投标、合同谈判及项 目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。 3.2.2 项目中标后，企业通过《项目部责任书》确定项目风险防控目标，项目部通过《项
目部实施计划》制定相应控制措施，防范并化解项目风险。 3.2.3 3.3
附表：《项目风险评估及防控措施》（XX-PM-0302） 成本测算
3.3.1 企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施
工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照《XX建筑股份有限公 司合同管理手册》的相关规定执行； 3.3.2 企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控
提供相应参考。 3.4
资金分析
3.4.1 企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定
及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判 及项目实施的依据。 3.4.2 3.4.3 3.5
分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。 附表：《项目现金流分析》（XX-PM-0602） 投标总结
3.5.1 项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。无论中标与否均
应进行总结分析，形成《项目投标总结》，建立并完善投标信息数据库。 3.5.2 3.5.3 3.5.4
项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。 项目未中标，则项目终止。
附表：《项目投标总结》（XX-PM-0303）
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4
4.1 4.1.1
项目组织管理
一般规定
项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后 确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。 拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关 部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。
项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应 征求建设方意见，并应符合相关法律规定。
按XX建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作。 附表：《项目部主要管理人员审批表》（XX－PM－0401） 组织机构及岗位设置
项目部按照《项目策划书》及《典型项目部组织结构图》（附件三），在《项目部 实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。
项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和 有利于企业人才培养的原则，将有关人员派往项目部或召回企业另行安排。 企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗 位设置时可一专多能、一岗多责，适当缩减编制。
项目部的部门及岗位设置可参照《项目部岗位设置参照标准》（附件四），依据施 工进程可进行动态调整。
人员派往项目部时，应按照《项目部岗位说明书》确定人员职责，项目实施过程 中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。 附表：《项目部岗位说明书》（XX-PM-0402） 薪酬管理
按照《XX建筑人力资源管理手册》“项目工资制”的相关规定执行。
项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部 人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。
企业应结合项目特点、成本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准。 企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一 专多能、一岗多责”的人员，其薪酬应适当调高标准。 项目部责任书
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4.1.2
4.1.3
4.1.4 4.1.5 4.2 4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6 4.3 4.3.1 4.3.2
4.3.3 4.3.4
4.4
4.4.1 企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济
指标、廉政责任、社会责任、项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具 有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文 件。 4.4.2
《项目部责任书》的主要内容应包括：
4.4.2.1 项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等；
4.4.2.2 项目部的质量、安全、环保、工期、成本、现金流等管理目标； 4.4.2.3 项目需用资源的提供方式和核算办法； 4.4.2.4 项目部工程款回收及资金使用责任； 4.4.2.5 项目风险及管控要求；
4.4.2.6 工程技术资料、项目管理资料等要求； 4.4.2.7 项目部管理成果认定条件； 4.4.2.8 项目经理解职和项目部撤销条件； 4.4.2.9 项目部考核及奖罚； 4.4.2.10其它。 4.4.3 4.4.4
《项目部责任书》由企业主要负责人与项目经理签署后生效。
企业可对项目部实行风险抵押管理制度。如实施风险抵押管理制度，则需在《项 目部责任书》中明确相关内容。 项目部实施计划
项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部责任 书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施。
4.5 4.5.1
4.5.2 《项目部实施计划》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风
险防控等实施的计划性文件。主要内容应包括《项目部实施计划编制任务表》中 的所有内容。 4.5.3
《项目部实施计划》应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要 求，是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。
4.5.4 项目实施过程中，项目部应严格按照《项目部实施计划》执行，协调和优化资源
配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉 政建设。 4.5.5
项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的 时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批。 附表：《项目部实施计划编制任务表》（XX-PM-0403）
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4.5.6
4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3
项目经理月度报告
《项目经理月度报告》是项目部月度管理的综合情况报告，由项目经理编制，按 月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5日）。 《项目经理月度报告》是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。 附表：《项目经理月度报告》（XX-PM-0404）
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5
5.1
项目合同管理
一般规定
按照《XX建筑合同管理手册》执行。
5.2 5.2.1
合同评审
项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评 审，形成《建筑工程施工合同评审汇总表》，作为进行合同谈判的依据。 在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策。 分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审。 合同谈判
企业应成立合同谈判小组，编制《合同谈判策划书》（见《合同管理手册》），按 规定进行审批。
按照《合同谈判策划书》，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准 备工作。
合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判 成果。企业及项目部应有效使用该谈判纪要。
企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书。 执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判。 合同交底及责任分解
企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底。
合同交底应根据内容的保密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。 企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措 施。企业应对合同责任的履行情况进行检查。 附表：《合同责任分解表》（XX-PM-0501） 合同履行
企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效 履约。
5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4 5.3.5 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3
5.4.4 5.5 5.5.1
5.5.2 项目部应按照《合同》及《项目部责任书》的要求，由项目商务经理组织对项目
的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发 现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。 5.5.3
项目部应依据合同及时做好结算工作。
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