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关键信息报表框架参考目录（三） 职能 参考名称 行业及政策信息分析表 参考说明 收集分析外部市场行业、政策等相关信息，并进行分析 研发项目计划统计分析表 研究院对外工作异常信息汇总围绕研究院不同项目的项目计划信息进行统计分析 研发 管理 与其他单位协作过程中，各类异常情况的汇总表 报表 研发费用统计分析表 围绕研发相关的费用类型、费用金额等信息的统计分析 结合人力资源部《员工信息统计分析表》，进行人员数量、分布、考勤、研发人员管理统计分析表 考核等情况进行统计分析 工程项目信息统计分析表 包含进度、质量、成本、安全等信息的统计分析 工程 管理 工程资金信息管理表 工程项目资金支付、资金计划等方面信息统计 工程采购设备物资类别、采购方式、数量、进度、质量、成本、支付等工程采购信息管理表 信息的统计分析
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关键信息报表框架参考目录（四） 职能 参考名称 资产负债表/损益表/现金流量表 资金计划表 应收应付账款统计分国家规范的财务表格 集团/业务单元的资金计划表 集团及各单位应收应付款类型、金额、账期等信息的分析 围绕固定成本、变动成本、折旧等各成本项进行统计分析 参考说明 财务 管理 析表 成本统计分析表 销售费用统计分析表 管理费用统计分析表 依据各分类项进行集团/业务单元的三大费用的分析 财务费用统计分析表 业务单元运营信息综合报表 运营计划表 人才信息库 由各业务单元运营计划表中选取关键性信息点汇总形成 各单位上报的运营计划表 包括外部人才信息库与内部人才信息库 运营管理 员工信息统计分析表 各单位人员的数量、分布、层级、年龄、学历、工龄等分析 人力管理 招聘统计分析表 培训统计分析表 招聘计划及完成情况的统计分析 培训类型、培训内容、培训数量、培训质量等方面的统计分析 绩效考核统计分析表 绩效考核结果的汇总分析 薪酬统计分析表 围绕薪酬数据展开的分类、分层级等维度的分析 行政类 食堂、车辆等各类行政后勤统计分析表，依据实际使用需要情况进行统计分析 注：以上目录表单非所有报表，其它表格依据公司业务发展需要制定完善
第十三条 信息报表管理的职责分工 (一) 集团总裁
? 领导开展集团信息报表管理工作； ? 提出信息报表管理工作要求。 (二) 运营副总裁
? 提出信息报表管理工作要求；
? 建立并完善运营管理中心的信息报表框架； ? 审批运营管理中心的信息报表模板；
? 领导运营部开展信息报表的归口管理工作，包括信息报表的收集、汇总、上
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报、存档等工作。
（三） 业务单元总经理
? 提出业务单元的信息报表管理要求； ? 建立并完善业务单元的信息报表框架； ? 审批业务单元内的信息报表模板；
? 领导业务单元运营部开展信息报表的归口管理工作，包括信息报表的收集、
汇总、上报、存档等工作。
（四） 集团直属部门分管负责人
? 提出分管领域内的报表管理要求； ? 建立并完善所负责领域内的报表框架； ? 审批所负责领域内的信息报表模板；
? 领导开展所负责领域内的信息报表管理工作，包括信息报表的收集、汇总、
上报、存档等工作。
（五） 集团运营部
? 在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作。 （六） 业务单元运营部
? 在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。 （七） 其他单位
? 提出信息报表制定或调整建议； ? 负责信息报表确定后的实施。 第十四条 信息报表基本要求
（一） 各单位负责收集本单位的信息，填制相应报表，各级运营部门负责对信息报表
进行归口管理。
（二） 层级越高的报表，统计信息越综合，一般情况下，不同层级人员只关注各自层
级报表。
（三） 统计信息与人员精力相匹配，适用为主，避免信息轰炸原则。
（四） 日常运营信息报表、月度运营信息报表、年度运营信息报表依据要求的时间上
报。
（五） 统计报表动态变化，逐步完善原则。
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（六） 对集团运营产生影响的重大事件，运营部门组织编制相应的专题分析报告，根
据信息需求者的要求时间进行上报。
第五章 计划管理
第十五条 计划管理的职责分工 （一） 集团总裁
? 全面领导集团计划体系的建设和管理工作；
? 与集团各业务单元总经理和集团直属部门分管领导互动，确定各业务单元及
集团直属部门年/月度经营目标； ? 审批集团集团层面的年/月度运营计划； ? 主持集团层面年/月度运营计划总结会议； ? 动态了解集团层面年/月度计划运行情况； ? 牵头解决集团目标实施中的问题和困难； ? 审批集团层面年/月度计划调整方案。 （二） 运营副总裁
? 协助组织构建集团计划管理体系；
? 组织集团直属部门及业务单元进行内外部信息收集并分析，并组织草拟集团
年度经营目标；
? 组织集团总裁与集团直属部门及业务单元进行年度经营目标互动，根据互动
结果组织草拟集团层面年度运营计划编制大纲；
? 下发年度运营计划编制大纲，督促集团直属部门及业务单元制定年度运营计
划；
? 组织制定集团直属部门及业务单元月度计划； ? 组织召开集团层面年/月度计划会议；
? 组织动态监控集团层面计划实施情况，要求集团直属部门及业务单元按照信
息收集框架定期提交统计信息；
? 组织召开集团层面年/月度运营计划总结分析会，收集集团直属部门及业务单
元在目标实施中的关键问题和困难，在总裁的领导下，牵头对问题困难解决
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落实；
? 组织汇总集团层面年/月度计划调整建议，组织开展调整工作。 （三） 业务单元总经理
? 领导业务单元计划体系的建设和管理工作；
? 参加集团层面的运营计划会议，研讨本业务单元的运营计划；
? 与业务单元各部门负责人互动，确定业务单元各部门年/月度经营目标； ? 审批业务单元各部门的年/月度运营计划； ? 主持业务单元年/月度运营计划总结会议； ? 动态了解业务单元年/月度计划运行情况； ? 牵头解决业务单元目标实施中的问题和困难； ? 审批业务单元各部门年/月度计划调整方案。 （四） 集团直属部门分管负责人
? 领导分管领域的计划体系建设和管理工作；
? 参加集团层面的运营计划会议，研讨所负责领域的运营计划；
? 与分管领域各部门负责人互动，确定分管领域各部门年/月度经营目标； ? 审批分管领域各部门的年/月度运营计划； ? 主持分管领域年/月度运营计划总结会议； ? 动态了解分管领域年/月度计划运行情况；
? 牵头解决分管领域各部门目标实施中的问题和困难； ? 审批分管领域各部门年/月度计划调整方案。 （五） 运营部
? 集团运营部在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作；
? 业务单元运营部在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展
相应工作。
（六） 其他单位
? 负责计划的制定、研讨，以及计划制定后的实施工作。 第十六条 计划管理原则 （一） 计划体系总体原则
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