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集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考
作者：许超
来源：《财经界·学术版》2016年第12期
摘要：随着集团公司经营规模的不断扩大，为了强化集团公司内部管理，集团公司必须以战略规划目标为核心，构建起财务管控体系，实现资源优化配置，提高财务管理水平。本文对集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的实施策略进行探讨，即通过采用垂直化财务管控模式、构建全面预算管理体系以及建立资金集中管理中心，创新和推动集团公司财务管理转型发展，确保集团公司战略目标的实现。 关键词：集团公司 战略目标 财务管理
一、采用垂直化财务管控模式，确保战略目标一致
为了确保集团公司战略目标的实现，集团公司应在财务管理中落实财务人员委派制度，采用垂直化财务管控模式，强化集团总部对子公司财务的有效控制，保证子公司的战略目标与集团总部的战略目标一致，具体实施策略如下： （一）落实财务人员委派制度
在集团总部成立专门的管理机构，负责管理委派的财务人员。由集团总部选拔出高素质的财务人员，将其委派到子公司担任财务总负责人，被委派的财务人员要代表集团总部管理和监督子公司的财务状况，保证集团总部的财务战略部署落实到位。集团总部要对委派的财务人员进行资格审查和定期考核，同时执行定期轮岗制度，当财务人员在同一岗位工作3-5年后，要轮换到其他财务岗位工作，或直接调派到其他子公司的相同岗位工作。明确委派财务人员的职权，集团总部要将子公司的总会计师、财务科长以及会计人员均纳入到委派的范围内，由总会计师全面负责子公司的财务会计工作，并使总会计师进入子公司的经营层。此外，完善委派财务人员的薪酬体系，集团总部要对委派人员的薪酬待遇统一发放，促使委派人员与子公司脱离人事隶属关系，保证委派人员工作的独立性。 （二）建立财务信息一体化系统
在战略管控模式下，为了确保集团公司财务管理转型升级的顺利进行，应当加快构建起完善的财务信息一体化系统，给集团公司与子公司之间的信息传递提供平台。通过该系统的建立能够确保集团公司财务战略的实施，从而保证子公司的相关经营业务可以按照集团公司的战略定位开展，有助于全流程集成管理目标的实现。在建立财务信息一体化系统的过程中，集团公司应当制定统一的财务制度及核算标准，并对财务管理软件进行统一，借助计算机网络实现财
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务工作的全过程控制。此外，可对该系统中合并会计报表的功能进行利用，并增加财务分析和资金管理等功能，提高资金的使用效率。
二、构建全面预算管理体系，实现资源优化配置
集团公司财务管理应当以实现企业价值最大化为最终目标，构建起全面预算管理体系，整合和配置现有资源，实现对资源集约化管理，从而确保企业战略目标的实现。具体做法如下： （一）建立全面预算管理机制
集团公司可将发展战略与经营目标作为立足点，构建起一套科学合理、切实可行的全面预算管理机制，对各类经济活动进行有效的监督、控制。首先，要做好对预算项目的分类，保证没有遗漏和重复的现象，以免影响预算的准确性。其次，应当不断提升集团公司内部全体员工的预算参与和管控意识，将预算管理工作与各部门及人员岗位职责结合到一起，使所有员工能够积极、主动地控制预算。最后，应当加强对预算全过程的有效控制，集团公司可以设置预算管理委员会，由其负责全面预算管理工作的落实执行。此外，要加快全面预算管理信息化的建设速度，通过相关系统的建立，提高预算管理水平和工作效率。 （二）建立预算定额标准体系
集团公司在资源的配置上一般都是以定额标准为依据，因此，应当建立健全预算定额标准体系，借此来对成本费用进行有效的控制。在该体系的建立过程中，可将价值链作为前提和基础，并将控制重点向关键环节延伸，如采购、生产、销售等，构建起全面、全过程的成本费用管理与控制体系，提升集团公司的整体控制水平，为成本费用的降低和经济效益的增加提供保障。
（三）落实预算考核评价
当全面预算管理体系构建完毕后，为使其作用能够得以充分发挥，应当落实预算考核评价。在预算考评中，可以绩效为导向，并遵循权责利对等的原则，制定完善的考核方法，将各项效率性指标引入到考评体系当中，通过考核评价提升集团公司的管理水平。需要注意的是，考核不能过于侧重资源耗费，或是片面强调预算指标的执行，而是要重点关注业务环节与资源配置的合理性，侧重业务完成的效率和效果，真正实现资源利用最大化的目标，这有助于推动集团公司的稳定、持续发展。
三、建立资金管理中心，强化资金流向管控
集团公司应对涉及战略业务的子公司实施资金集中管理，通过在集团总部设立资金管理中心，对集团的资金进行统一调配，从而实现资金在集团内部的优化配置，既可避免子公司出现资金闲置或资金链断裂问题，又可降低集团公司融资成本，强化融资风险控制。具体实施策略如下：
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（一）统一银行账户设置
集团公司应对子公司的银行账户和结算流程进行统一管理，要求子公司按照收支两条线的原则，废止其在各大银行开立的账户，并在集团总部要求的银行开立基本账户、收入账户和支出账户，各子公司可通过集团总部的资金管理中心实现内部转账。基本账户主要用于日常经费支出，集团总部在充分掌握子公司实际运作情况的前提下，合理核定基本账户的额度，由资金管理中心划拨各子公司的日常经费支出款项；收入账户主要用于收取子公司的业务收入；支出账户主要用于支出子公司的业务经费。 （二）统一财务制度
集团公司要统一集团内部的财务制度。首先，强化财务内部控制制度。集团公司要在各子公司中落实统一的银行账户开户原则、资金审批程序、银行账户管理制度、现金管理制度、票据管理制度、担保制度、对外投资管理制度等。其次，实行财务决策集中化。由集团总部决定子公司经营、投资、筹资等重大财务决策活动，避免子公司出现短期经营行为，降低集团公司财务风险。再次，适当赋予子公司自主权。子公司可在不违背集团总部战略目标和资金集中管控的前提下，结合自身实际经营情况，制定财务管理制度和办法，实现财务管理集权与分权的有机结合。
（三）引入银行信贷管理机制
集团公司可将银行信贷管理机制引入到资金集中管理的全过程当中，并通过构建完善的公司内部信贷风险管理体系，对相关的信贷风险进行防控，以此来确保公司资金的安全性。首先，在资金的事前控制中，集团公司可对子公司信贷资金投放的风险性及使用效率进行全面分析、预测。其次，在资金的事中控制方面，集团公司应当及时了解子公司的资金使用情况，并督促其逐步改进经营策略，强化资金的有效管理。再次，在资金的事后控制上，集团公司可对子公司贷款资金的使用效率及是否如期归还进行公正、客观地评价，以此为依据，确定子公司的风险及信誉。同时，可对与集团公司发展战略目标相符的项目，提供优惠贷款，这样能够起到鼓励的作用。 四、结束语
总而言之，随着集团公司经营规模的不断扩大，对财务管理提出了更高的要求。集团公司有必要采取垂直化财务管控模式，实现对子公司财务工作的统一管理，并且建立起全面预算管理体系和资金管理中心，强化资源集约化管控，提高集团公司的财务管理水平，促使集团公司财务管理转型升级，从而为实现集团公司战略发展目标奠定坚实基础。 参考文献：
[1]陈春玲.现代企业财务管理转型需与经济转型同步[J].现代经济信息，2013