学习项目设计｜歌尔新时期战略人才培养实践
【第一胜任力导读】今天分享的是腾讯的人才培养的案例，相较咨询公司，腾讯的实践为落地和有参考意义。HR以“做产品”的思维很重要：①深度研究客户需求，找准培训项目“卖点”；②创新至上，更新速度迅捷；③善于经营，注重客户体验。
作者 腾讯上海分公司人力资源总监 张显
在中国，互联网行业仍然属于非常年轻的行业，但业务的发展却无比迅速，这同时也对行业人才提出了更高的需求。无论从数量上还是质量上，互联网人才都必须顺应环境和时势的要求，才能跟上业务的步伐。
在这种情况下，互联网行业中的HR便面临着巨大的挑战，如何更快速并有效地发展人才是HR当仁不让的使命。腾讯公司一直拥有的理念是：人才是我们最宝贵的财富，我们希望员工只要加入腾讯便能得到最大程度的增值。身为HR，我们也一直围绕这样的信念来进行互联网人才的发展项目实践。
去年腾讯公司进行了较大的组织变革，成立了六大事业群，其中互动娱乐是最大的事业群，它的业务包括游戏、出版、影视等等，与人们的精神生活休戚相关，游戏是其中最大的一块业务。其实游戏行业在中国的发展只有短短十多年时间，但未来的发展机会和空间是非常广阔的。目前腾讯正在开展一些国际化的游戏业务，微信平台的游戏也即将上线。新业务层出不穷，身为业务伙伴，HR需要考虑的是：我们该如何让人才迅速成长以支持业务前进的速度？由于互联网游戏行业的特点是创新和求变，我们在培养人才时也要保持理念上的锐意进取，并时时更新方式方法。以下详细介绍的几个项目便是腾讯游戏事业群的HR在人才培养方面进行的探索和实践。
案例一.领导力培训发展 案例背景：
2007年至2009年，腾讯游戏业务迎来发展的快速时期，人员数量也相应地大规模增加，至09年已达2000多人，并能从中预见未来更快的发展趋势。虽然人员数量已十分庞大，但在游戏行业内对领军人才的发展培养经验仍然十分缺乏。游戏管理人员大多都是从专业人
员中选拔而来，从基层干部到中层干部很多都是八零后。虽然他们之前已拥有管理项目的经验，然而当我们希望他们去管理一个上百人的大团队时，无论从领导力，还是战略思维、业务意识，都对年轻的他们提出了全新的挑战。
需求分析：
业务发展对人才提出了挑战，我们必须经过分析确定人才培养的目标：我们应该培养什么样的人才？这样的人才需要具备怎样的能力？ 分析的步骤如下：
1、商业计划：基于业务需求和目标
2、组织人才盘点：识别出核心管理岗位并将高潜人才精准地识别出来 3、总经理访谈：基于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要求和目前差距 4、优秀核心管理管理干部访谈：现有的核心管理干部进行访谈和标杆分析，通过工具分析输出相应的领导力素质模型。通过以上渠道获得的数据、调研结果，我们分析出当前领导力发展中最为核心的两项能力：管理能力和战略思维。
两类人群，两类培养模式:
1、履岗辅助：主要针对新升任至核心管理岗位者，帮助刚晋升的管理干部提升其岗位胜任力、进一步强化本职工作的技能；
2、发展辅助：主要针针对高潜管理者，助力核心管理干部的后备人员加速成长. 针对两种不同的人群，我们依据以上两种培养模式设置了许多不同的项目，培养方法也有所区别。
第一个项目：储备核心管理干部培训
储备核心管理干部培训属于发展辅助项目。整个项目过程分为三个阶段，内容包括开学典礼、团队活动、课程学习、行动学习、毕业典礼等，从不同的角度让受训人员全方位提升战略意识和管理能力。 培训过程如:
其中行动学习是该项目最核心的学习方式。行动学习即给与参训人员实践的机会，在他们还未到达新岗位时，便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理难题,通过此挑战性的任务，去习惯和理解岗位的挑战并建立起相应意识并提升能力，而这些都是在课堂学习上无法达成的。
以第一期项目为例来说明在腾讯，行动学习是如何展开的。
制定命题
首先我们基于BG商业计划界定了未来几年内业务上会面临的几大挑战，然后依据这些挑战制定出几个不同的命题。这项工作是HR与战略分析部门、公司高层一起完成的。
分派任务
当时第一期参训人员大概有20多人，以5——6人为一组，每组分派一个命题，比如在半年内制作出一款全新的游戏，并在全球范围内探索好的经验等等。每个小组由一名高管带队，这些高管作为sponsor，所带小组是他们自己本来就十分关注的问题，一名BP做催化师，给与他们资源支持和一些工具方法上的建议，当然也会激励他们自己向内部、外部寻找资源。
项目效果
受训人员来自不同的专业领域：产品、美术、技术、管理、测试等等，该项目使他们拥有了跨领域学习的机会，比如市场部的人员能够通过这个项目明白游戏制作的过程，极大地拓宽他们的视野、提升了他们的战略思维，培养了他们的全局观。
5—6人的小组相当于一个创业团队,对过程中疑难问题进行团队攻坚，去突破超出其现有岗位要求的更高级别的问题
而行动学习的过程便是成员努力解决问题的过程，在半年的时间内，成员不仅操作实际的工作，而且还会经历互相交流、磨合、推动整个团队达成目标，亲身体验管理的过程。（抽言）
“储备核心管理干部培训”开展得非常成功，每年都在进行，并且在细节上逐年进行迭代优化。
第二个项目：新任核心管理干部培训
新任核心管理干部培训属于履岗辅助项目。该项目主要针对新任管理者，比如上述“储备核心管理干部培训”中的人员每年都会有人得到提升，那么他们就进入了“新任核心管理干部培训”中。在“新任核心管理干部培训”中，发展领导力具有了更深层次的内涵，我们不仅要让他们掌握管理技能，更希望他们尽可能在短期内胜任管理岗位。
如果说“储备核心管理干部培训”是对通用管理技能的提升，那么“新任核心管理干部培训”则侧重于每个人各自的特点和短板，期待能解决他们当下所面临的挑战。因为新任管理干部已经“登临”一定的岗位层级，并且每个人的业务领域和工作经历不尽相同，面临的挑战也不同，所以我们牢牢把握住一个核心：如何使相同的培训内容可以适合每个受训人员不同的情况，使他们每个人都能各取所需，得到收获。那么在培训形式上我们必须具有创新意识，用相同的内容、秉持同一个逻辑实现对每个人的定制化。
“新任管理干部培训”历时三个月，分为两期。整个培训内容和流程如下：
在这个项目中，我们侧重于运用“探索型学习模式”，即以问题为导向的学习模式，在过程中创造案例，对问题进行解决。这个学习模式的开展步骤为： 梳理问题：
既然我们希望他们快速解决当下自己所面临的挑战，那么首先就要分析和梳理出各自当前所存在的问题。比如：有些人希望学习如何营造团队氛围，有些人则希望提升专业技能等等。每个都会制定出一个问题，而许多问题可以归属为一个大类，据此我们也将人员进行了分组，培训的过程中让自主解决各自的问题。 拜师学艺：