浅谈现代私营企业减员增效问题
2013年01月29日 14:26 来源：《劳动保障世界》2012年第3期 作者：刘连生 字号
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摘要：目前，在我国社会主义市场经济条件下，各类私营企业的数量和规模都在不断扩大，私营企业的管理问题也日渐 凸显。由于私营企业自身的特点所在，其管理方式也各有不同。本文结合工作实践，仅对现代私营企业减员增效的问题和措施谈些看法。
对于企业来说，减员的问题是比较敏感的问题，那么在私营企业就更是如此，如果处理得不好，会给企业代来很多麻烦。在实际工作中，“知人善任”很容易让人接受，“知人善任”者常常被誉为伯乐。知人善免就不那么容易，同时还会会遇到许多阻力和障碍。
一是来自传统观念的影响。许多人认为，只要不损害公司利益，不违法乱纪，即使能力差，总还要给个事干，给一碗饭吃的。
二是来自个人感情的影响。在私营企业里，当领导的容易对一些资历长、感情深的亲属、朋友、老乡、老职工迁就、照顾，宽容护短，即使工作没有责任心、工作能力平平，也不好免职或裁减。
三是减员会直接涉及到个人的切身利益。
笔者曾在一家公司打工，负责人力资源管理方面的工作，公司根据企业现状和今后的发展，从公平、公正、客观、实际的角度出发，让笔者提出减员增效实施方案。这个方案提出后通过了公司高管的论证和董事会的认可。方案分两步实施，首先，对公司机关进行精简整编。然后再对物业公司进行调整。遵循的原则是：通过合理的岗位设置、职责划分，建立公平、有效的激励机制，稳定骨干，吸引人才。薪酬分配方案是以实行岗位等级工资为主体，工效奖金为辅助的薪酬分配制度。
（1）根据工作性质、工作内容设置岗位，参照本省劳动力市场价格综合情况，使员工工资逐步向劳动力市场价格靠拢。
（2）合理地设置生产经营岗位，明确各岗位的职责和工作标准，再根据岗位的责任、工作量、难易程度来定岗、定编、定薪。
（3）注重岗位职责和工作业绩，使员工工资与岗位职责相适应，与能力绩效相联系，同岗同酬，坚持以岗定人，以岗定编、以岗定薪的原则。
（4）严格控制用工总量，提倡一人多岗，一专多能。要达到的目的是：推动企业内部分配制度的改革，逐步形成符合市场要求，并与现代企业管理相适应的新型分配制度，充分调动广大员工的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。做法是：如果撤项目就不留人，有项目时再高薪聘人。
为了使减人增效的方案更切合实际，笔者还对长春市的多家房地产开发公司做了粗略地调查，也了解
关键词：私营企业，减员增效，思考建议
了一些房地产开发公司在部门和人员上的设置。
例1，某某房地产开发公司（属于大型股份制企业）管理人员只有20人（不含销售）。
其中：经理1人、副经理2人；
生产部7人，总工1人，土建工程师2人，暖通工程师1人，电气工程师1人；
合约部2人；
财务部3人：总会计师、会计师、出纳各1人；
办公室5人：主任、文秘、资料档案兼打字各1人，司机2人。
例2，远东房地产开发公司下设三个部，即工程部、销售部、综合部，管理人员也不到20个人。
他们的做法也是如果没有项目不留人，有项目时再高薪聘用。结合调研情况，笔者为公司机构改革和人事制度改革提出了更为完善的方案。内容如下：
基本原则和目的
1.通过合理的岗位设置、职责划分，建立公平、有效的激励机制，稳定骨干，吸引人才。
2.明确各岗位的职责和工作标准，以此作为对岗位员工的管理依据和考核目标。
3.严格控制用工总量，提倡一人多岗，一专多能。
4.通过裁人，达到减员增效的目的。
机构设置
参考其他类似规模公司的机构设置，结合本公司的实际情况，拟将金鹤、万鑫两个公司机构、人员合并，统一经营。将金鹤、万鑫现有的十几个部门整和为五个部门，员工定编27人。
董事长1人；
总经理1人、副总经理（主管工程可兼职）1人；副总经理（兼财务总监）1人；
1.工程技术部（7人）：设总工程师1人、工程师4人（土建、电气、暖通、设计）、预算员和材料员各1人；
2.综合办公室（5人）：主任1人、人事主管1人、档案兼文秘1人、司机2人；
3.财务部（3人）：总会计师、会计师、出纳各1人；
4.销售部（8人）：经理1人、商务1人、按揭贷款及合同1人；策划1人、销售员4人；
5.外协部：凡是通过人情关系来公司不好处理的、工作临时需要的人员统统放在这个部门。调整平稳过渡后再撤消该部门。
操作办法
1.首先，作好高层领导的思想工作，统一认识，互相支持。每个人都要从公司发展和需要的大局出发，抛开个人的私心杂念，讨论确定编制和岗位问题。如果编制没有问题，按编制落实人员。
2.在确定岗位的基础上，落实人选。
原则是，要把对人品的考察放在第一位。因为如果人品上有问题，这个人能力越大，他（她）给公司造成的损失也可能越大。在私营企业，秉公办事，不仅是高层管理者应具备的品德，而且是从事经济活动的必备条件。如果某个岗位暂时缺少合适的人选，在不影响公司大局的情况下，应该采取“宁缺毋滥”的做法。
3.对下岗人员采取“平稳过渡”的方式解决。准备好资金，对减裁的人员及时发放工资，不拖欠。
4.决断要快。在公司没有开发新项目之前，决不能今天裁，明天增。保持在一定时间内不反弹，既然想做就不能心慈手软。
5.预测可能发生的矛盾，做好善后工作。对可能发生的问题进行预测，拿出相应的措施。做好离岗人员的交接工作（包括文件、资料、办公用品、往来账目等）。落实相关人员，包括工程、弱电、设计、财务、业务、办公室、策划、销售，哪个部门出问题哪个部门的领导承担责任。
海尔总裁张瑞敏曾说过：管理者的决策是这样形成的——听大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。
笔者一直以为，作为企业的人力资源部门应当经常提醒员工，始终要有“危机感”。无论你是谁，如果跟不上企业的发展步伐，被淘汰是必然的。这是一个现实问题。
人是有感情的。人性的弱点，就是在处理关键问题时难免掺杂进个人的感情因素。有人说，有的企业“卸磨杀驴”，头一天还在给企业打工，第二天就谈话走人了。所以说，现实是残酷的。其实，好多企业早就是人满为患。科学技术越发展对劳动力的要求就越高，裁员是每个企业和每个员工要共同面对的问题。
做事讲究天时、地利、人和。天时不如地利，地利不如人和，这是人人皆知的道理。由此可见，“人和”对于事业成功的重要性。上至国家，下至公司，要想办成一件事，都离不开“人和”。减员是为了优化组合，为了企业增效，为了管理制度的完善，激发大多数员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神和对企业的忠诚，营造一种和谐、融洽的企业内部氛围，使企业的社会效益和经济效益更大化。
（作者单位：中国石油化工股份有限公司吉林分公司）